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請記著,打破固有平衡是改善的第一步??!

   日期:2024-08-14 22:25:12     來源:企業管理     作者:中企檢測認證網     瀏覽:6    評論:0
核心提示:企業的環境在不斷地變化,顧客的需求也在不斷地豐富。因此,生產現場也不能只保持原有的狀況??偠灾纳剖遣粫巾數?,而是無限的。那么

企業的環境在不斷地變化,顧客的需求也在不斷地豐富。因此,生產現場也不能只保持原有的狀況??偠灾纳剖遣粫巾數?,而是無限的。那么改善具體怎么開始呢?

我們在精益生產項目推進時,會有不同層級的人都會提到:

“為建立超市配送系統,還需要增加人數,這個配送系統暫時沒有必要做吧!”

“每次轉款都要進行車位調整,好麻煩!”

“我們的員工固定了那些工序,不能調動工序,那樣的話員工會有情緒,為了穩定員工我們還需要再斟酌!”

“堆了一點貨沒關系,他會利用下班時間加班加點完成的!”

精益生產項目的目的,主要是為了降低成本、提高效率、持續改進。首先我們要堅定一點:這個工作要不要做?如果要做,那么就要推倒公司原有的生產模式和思想觀念。而誠然,從不同人員、不同的部門、不同的角度來看待上述問題,貌似都有一定的正確性。

譬如:從裁床和倉庫的角度來講,由于發貨到車間的模式沒有發生變化,超市配送系統的建立并沒有從真正上降低企業庫存成本;

從人力資源的角度上講,在傳統的發貨模式上建立超市配送系統,需要增設一些人員拆卸包裝并進行分撿,短期內增加了企業的人力成本,故人事部門覺得沒有必要做這個改善模塊;

生產部門習慣了大批量的作業模式,認為頻繁調整車位擺放增加了車管和員工的勞動量、降低了生產效率,故也經常提出“我們有必要頻繁調整車位么?”“堆貨是很正常的,有些員工愿意加班加點,如果不多給點貨,他下班時間就沒車做了,這樣會打擊員工的積極性!”“工序調整就更不要搞了,怕出現大量返工,而且別人沒做過的工序做得很慢!”

不同角度涌現的問題,如果只從一個維度來評價,貌似具有合理性。不少企業看到了所謂的“維度合理性”,最后會妥協為“再斟酌一下,再平衡一下”。于是在所謂的平衡中,項目的實施效果已經發生了改變。

精益改善需要平衡么,筆者認為從改善的本質出發,我們應該堅決拋棄平衡的思維模式。只有打破固有的平衡,我們才能發現新問題、找到新機會。

如果我們沒有進行標準作業改善,也就不會有線內作業與線外作業之分;如果沒有盡量增加線內工序,我們也就很難看清楚工序之間的不平衡,也搞不清楚為啥會產生有人忙,有人閑這個概念;假如我們不做配送,那我們也不會談到超市,談到JIT配送?也不會延伸出控制在制品這個主題,更不會去考慮配送數量與生產效率之間的內在關系;我們不做工序調整,就也弄不清楚哪個員工更適合做什么工序,也無法搞清楚到工序分配與員工能力之間的關聯;也就無法做到公平公正了。同樣的道理,假如企業沒有庫存降低的內在或外在壓力,試想企業中又有誰會主動進行變換生產模式的改善呢?又怎么會產生新的工藝或工裝夾具革新呢?又怎么會產生精益生產這個部門呢?

說得再簡單一點,每天在說要做好5S,要規范現場,但是都找不到關鍵點入手。如果我們沒有對在制品進行控制,就不會發現我們真的可經縮短生產周期,就不會發現我們的生產現場可以空出很多的地方來進行另外的規劃;假如我們沒有備用設備存放區,那我們也不會談整理整頓,車間里就會存在很多與本款生產無關的設備、原輔材料,也就做不到車間的整改了,那么每天說的5S就是一句空話。

改善是從打破原有的平衡開始的,原有的平衡的打破意味著一方的矛盾已很顯著,此時這個顯著的矛盾就變得不可調和,急需改善不可了。只有打破原有的平衡,才能發現一直存在的問題。面對現在各個行業如此外在壓力,如果企業還是大小會議強調效率,而不是要求企業各部門馬上打破固有平衡,去發現問題,解決問題的話,那就很難實現多品種、小批量、快周期生產模式,也無法適合現在市場的發展。

很多時候,企業都不想打破這個固有的平衡,以至于不少改善都處于初級階段。

請記著,打破固有平衡是改善的第一步!!

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