流程管理難道不是管理流程嗎？這看起來似乎是一個很無聊的問題。國際組織Gartner給流程管理的定義：流程管理是以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高企業績效為目的的系統化管理方法。這個定義我們可以理解為：流程管理不僅僅是管理流程，而是以流程為中心的系統化企業管理方法。
我曾參加一家公司組織的一個論壇，幾位流程咨詢顧問和幾位大學教授，圓桌會議一起討論關于在流程管理這個領域高校和咨詢如何能夠開展合作。期間我發現我們這些顧問和大學教授之間總是很難取得思想上的同步，于是我就問了他們這樣一個問題：到底什么是流程管理研究的范圍。他們給出的答案是，他們總是致力于用數學模型來研究企業能夠信息化的那部分流程，通過信息系統的大量數據來分析和解決它們的問題。這和我們這些咨詢顧問研究的范圍大相徑庭，正是這種思想基礎的不同使得我們很難溝通。
討論流程管理的范圍是非常有必要的，而且這個范圍也在隨著理論和實踐的不斷深入而進化著。我們用一張圖三個圓圈來表達這個范圍。
流程管理最基本的研究范圍就是流程生命周期管理，也就是如何管理流程。這個過程包括流程設計、審批、發布、實施、監控、評價，這是一個持續循環迭代的過程，我們稱之為生命周期。從技術層面來講，流程生命周期管理是流程管理的核心工作。
在實踐中，人們逐漸意識到僅僅管理流程是不行的，因為流程會涉及到企業中很多的管理維度和要素，比如組織、崗位、績效、風險、質量等等，它們與流程管理存在著密不可分的關系。于是，人們進而開始研究流程管理與其他管理維度和體系的關系，研究如何能夠將這些管理維度整合、集成起來而不是各自成為孤島。因為企業本身是一個有機體，它的管理也應該是一個多維度協同的整體。于是就有了我們前文提到的Gartner對流程管理的解釋：流程管理是基于流程來實現卓越運營管理的系統性方法。人們的理解開始進入了第二個圓圈，基于流程進行企業管理的整合，使企業管理能夠成為一個整體而發揮更大的效用。
隨著流程管理實踐的繼續深入，人們又逐漸發現，我們正在改變的不只是企業中的作業方式，甚至也不只是一種管理策略和方法，而是企業組織模式和運營模式的深層次變革。這一點其實正是哈默教授提出的轉變層級式管理的企業再造，這應該是一個企業重構的過程，只不過我們今天知道這個過程通常不能一蹴而就，需要漸進式的完成。于是，一個新的概念浮現在人們面前——流程型組織。不管是劇烈變革還是漸進，面向未來的方向是一致的，那就是組織的運營模式從職能型向流程型的進化，這就是我們進入的第三個圓圈。
這樣的三個圓圈，其實并不是沖突的，而是一個逐層遞進的關系。
從外向內，是面向未來的思考，是一個長期的規劃。建設流程型組織是一個長期的目標，管理體系的整合是一個重要的流程碑，而流程生命周期管理是基礎的工作。
從內向外，是流程管理推進的過程，是組織進化的路徑。流程生命周期管理是所有事情的開端，然后需要基于流程管理企業的運營，最后實現企業運營模式的轉變和進化。回到我們開始的問題，在不同人眼中流程管理的范圍是有所差異的：在某些大學教授看來，企業管理當中那些沒有任何技術難度的東西，實在不值得拿到研究的臺面上來。因此流程管理應該研究的是那些從IT系統中能夠取得大量數據的部分，然后可以構建數學模型去分析。還有一些軟件廠商的工程師或者管理顧問，在他們看來流程管理是研究那些能夠植入IT系統的流程，他們要做的致力于逐步將企業的流程全都植入IT系統。至于不能植入IT系統的流程，它們在企業中的地位實在是微不足道、可有可無的了。
而在管理咨詢顧問看來，企業管理都是要研究的范圍，不管是宏觀還是微觀，不管是IT還是人工，不管是戰略、流程還是組織，流程只是企業管理的一個維度和一種方法，所以我們并不能夠孤立地看待流程管理。我們都有自己的職業定位和專業視角，看待一個事物非常容易把自己的視角放大。這種自我的膨脹就非常容易低估了現實事物的復雜性，一葉障目。質量管理放大成全面質量管理，風險管理放大成全面風險管理，監察搞成效能監察把自己的觸手延伸到企業經營層面......我們需要跳出一個自己的視角，站在更大的空間里去審視事物的本來面目。沒有什么管理是萬能的，流程管理也不例外，它只是企業諸多管理維度中的一個，是諸多管理方法和體系中的一種。不管它有多么重要的功用，都需要放在企業管理一個有機的整體中去思考。其實我們上面提到流程管理的第二和第三個圓圈的范圍，已經不是流程管理本身，而是從流程管理與企業管理其他維度結合的角度去思考，從企業運營模式的整體視角去思考的結果。管理從來不是孤立的，管理方法的系統思考和組合應用才有意義。
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