對于很多沒有高學歷的年輕人來說，這個社會真的太現實了。出去找工作，本來就不好找，即便找到工作，老員工又不會真心帶你，只會使喚你，到頭來，錢沒賺到，技術沒學到，白白浪費青春和光陰。但是，真的是這樣嗎?來聽聽老師傅的真實想法。
一個什么都不懂的人開個小作坊把我請去當師父，剛開始那個辛苦就不說了，買點材料都是狗屁不懂，好不容易基本上順當了，過了三個月就找個理由把人辭了，以后叫爹都不能教啦。現代社會逼迫得人們以利益為重，情份越來越少。年青人懂事成熟的少，不適應社會的多。總之，根源在教育的功利性太強。
人員流動性太大，老員工一般都不樂意帶，這樣說吧，帶會了2個人干活，要是走了呢?一個人干2個人的活。
我，打工者一枚，次數多了!剛開始因為工廠里缺高手，高薪挖去，然后工廠就生意紅火，跟著就是安排親戚朋友的來跟著你學習，然后就是各種理由的找你不自在，然后……你懂的!現在也不教!
在私企，教會徒弟真的會餓死師父，徒弟會了就開除師父，這個是常事。現在的人沒有感恩之心，只有利益，誰會教!
我有一個徒弟，教了兩年。現在分別七八年，一個電話沒打過，一個信息都沒有。我和我師父分別七八年，經常聯系，我今年跟我師父借兩萬，一個電話就給我打卡上了。
以前做徒弟的時候，煙隨便請師父抽，還經常請師父吃飯，很尊敬師父。現在我帶徒弟幾個月了，徒弟抽師父的煙，到現在才喝過他一瓶水，從沒聽他叫過一聲師父，心傷透了，接下來不教他了，讓他看，看得會算他本事，看不會那是他活該。
本人親身經歷，“”教會徒弟打師父”，這年頭有技術爛在肚子里比教出去好。中國已經進入自己耍自己玩的時代了，不教徒弟也能多一道自己的保障。
其實師父帶徒弟很多時候教的是經驗，你在單位經歷過的事故，平時看設備的經驗，這才是重要的，本人上班20年帶過幾個徒弟，沒有真心學的，以前我們那時候是真心學，師父看人教，你得低三下四的求師父教你，現在正好反過來了，你得求徒弟學，誰還愛教啊?
在單位打工，只是討口飯吃，餓不死，又發不了財，還隨時面臨被解聘，教徒弟技術等于自己敲斷自己腳骨，古人云：教會徒弟，餓死師父，智慧之語啊，泣血的勸告。
帶徒弟就是帶大爺。老師教文化還被罵，更何況是師父?老子的技術，除了兒女，誰也不傳。
老板安排一個親戚進來讓我教，煙沒一根，酒沒一杯，飯沒一餐，又沒共同愛號，沒共同語言，還很高大上的樣子，對師父不友好，不禮貌，我一看，是個白眼狼，就刁難他。第一天叫他去清理垃圾，第二天叫他找工具，第三天叫他去跟別人打雜，結果三個月下來，他什么都不會，哈哈哈!
因人而異吧，我教了7個徒弟，來的時候就問了他們對什么感興趣，有些居然回答說做菜……現在都出師了，有些去做了大廚，有些去做了編程，有些去做了倉管，從未有過主動打電話詢問的。對于他們離開之前我都問過，將來從事什么工作，回答都差不多，不想再做機械類的，臟和累是他們不想的，寧可錢少也不愿意再干這行。
看完上面這些老員工的留言，也許是有那么一點道理，但問題是，如果老師傅都不帶徒弟，那么技術如何傳承下去呢?長此以往，這個社會還不得越來越落后?
老帶新的難點在眾多企業中確實存在著，有經驗的老員工普遍不愿意培養新員工，不情愿將自己的經驗分享給他人，更別提傾囊相授了。那么為什么不愿意帶新人呢?但種種原因歸根結底無非是投入產出不成正比。
首先企業沒有相應新人培養激勵機制。一些企業，希望新員工入職之后能夠得到迅速成長，因此出臺制度，指定專門的師傅對其進行培養。但是實際情況是新員工的品性很難貼合師傅，作為師傅，沒有對新人認同之后是不會悉心培養的。
再就是激勵機制不能夠吸引老員工承擔新人培養的職責，尤其是在一些成長周期較長的行業中。在他們看來，我花那么長時間去培養一名新人，將他培養出來給我帶來的收益還不如我把這時間投入到自己的業務之中。
在這種情況下，我們該建立怎樣的激勵機制促進老帶新，促進企業人才梯隊的建設呢?
這里我們需要對培養對象進行區分，即能夠直接產生經濟效益的人員與非直接產生經濟效益的人員。
對于第一類人員，業績提成是最為直接且最有效的激勵方式，培養的徒弟越多，能力越強，那么個人所能夠得到的經濟回報也就越多。而對于第二類人員，因為無直接經濟產出，因此在人才培養激勵方式上就需要轉變方式，以間接的方式讓人才培養與其薪酬相關聯。
Number 01 .
那么先來講講對于第一類能夠直接產生經濟效益的人員，我們該如何激勵老員工帶新，避免出現教會徒弟餓死師傅呢?
貓和老虎的故事我們都知道。貓有很多本領，老虎聽聞貓的本事之后，前來拜師學藝，而貓覺得老虎骨骼驚奇，是個可造之材就答應了。一段時間后，老虎從貓這里學到了許多真本領。在覺得自己已經學到了貓的全部本領后，老虎向貓撲去，貓無論怎么逃，都擺脫不了老虎的追殺，因為老虎的本領是貓一手教出來的啊。最終貓爬到了樹上，老虎卻不會爬樹。聰明的貓慶幸自己所留的這一手，保住了自己的命。很多當師傅的為了日后防止徒弟反水，總是留有一手，最后當徒弟的往往難以得到師傅毫無保留的真傳，出現了一代不如一代的結局。那么如何搭配這一僵局呢?
這里我們可以借鑒下韓都衣舍的做法，一直以來韓都衣舍的小組制一直受到社會各界的研讀分析，而韓都衣舍也鼓勵小組進行分裂，這樣就能夠一直保持企業的活力。
為什么每個組長也愿意將自己培養的得力干將分裂出去呢?因為韓都衣舍還存在著“提成培養費”，這一制度規定，如果一個小組的成員分裂出去，重新組建了一個新的小組，那么他作為新小組的組長需要向原來培養他的組長繳納一年的培養費，即每月需要將自己10%的獎金劃分給他原來的組長。在這一制度的激勵下，這樣原來的組長也愿意小組成員進行分裂，因為分裂出去之后，他就額外又多出一份收入，教會徒弟餓死師傅的窘境也就迎刃而解了。
我們再來看看被我們吃上市的海底撈是如何刺激店長發展能開店的徒子徒孫的。
海底撈將店長的收入與徒弟的餐廳掛鉤，以鼓勵他們培養更多有才能的店長。
在其店長的薪酬收入中，設定了如下的提成比例以供店長選擇：
A：其管理餐廳利潤的2.8%
B：其管理餐廳利潤的0.4%，其徒弟管理餐廳利潤的3.1%，其徒孫管理餐廳利潤的1.5%
這里我們可看到，A選項永遠是的經濟來源只能依賴自己的經營，而單店的盈利肯定會存在一定的上限，而B選項，盡管其從自己經營店鋪只能夠享有0.4%的利潤，但是店長可從其徒弟甚至徒孫的餐廳獲得比運營自己餐廳更高的利潤百分比。而這種方式的提成獎金池不就在局限于個人單店的發展情況，而是多家徒子徒孫所經營的店鋪，就長期收益而言，孰優孰劣，一目了然。
海底撈以師徒制的方式將門店間利益綁定起來，引導各個店長能夠多多培養獨擋一面的店長，讓海底撈的市場占有率得到更大的提升。
與此同時，海底撈還任命15名曾擔任店長或擁有餐廳工作豐富經驗的資深人士擔任教練，由他們對門店進行指導與支持，而這些教練的薪酬則與整體利潤增長量掛鉤。
我們再看看德云社。作為當下最受歡迎的相聲社團，其培養機制以初期繳納學費，由師傅傳道授業。在學成之后，其2年內的演出費用盡數歸由師傅所得。之后，相聲演員與社團采取分成制的方式，即每場相聲演出的凈利潤由演員與師傅進行分賬，即徒弟做的越好，名氣越大，師傅分到的錢就越多，這也就是德云社愿意不斷培養新人的緣由。
Number 02 .
之前我們提到的都是新人培養之后能夠直接帶來經濟收益的崗位，那么針對無法直接產生經濟收益的崗位，諸如各類后臺輔助崗位、技術類人員等，上述提到的關于業績抽成的方式也就不再適合此類人員。那么我們該如何激勵管理者或者老員工去培養新人呢?
1. 設置人員培養的考核指標
這里提到的關于人員培養指標設計也需要進行區分，并非直接強加人員培養的績效考核指標。對于管理人員，崗位職責就包含有人員培養的職責，因此在其績效考核中就可以直接加入人才培養的指標也是屬于情理之中。
但是對于經驗較豐富的老員工而言，強行加入績效人才培養的考核指標，只會激起員工的強烈反對。在這種情況下，就需要制定專項人才培養激勵獎金，給予一定的經濟報酬從而激勵老員工有動力去培養新人，同時需要對其培養工作進行考核，依據考核結果發放獎金。
但是光有績效考核指標或者專項的人才培養激勵方案還不足以確保最終人才培養目標的達成，原因在于還未明確將人員培養至何種程度才能夠算作其培養工作達到預期要求。
在此基礎上，就需要清晰設定人才培養的標準，以此作為標尺進行衡量。以售前工程師為例，當需要售前部主管培養出一個合格的售前工程師，其對應的標準就可以是他能夠獨立承擔銷售額為100萬的項目的售前支持工作。
在這里“獨立”和“100萬銷售額項目”的標準就能夠在日后進行考核時不會出現模棱兩可的現象，從而確保最終培養目標的達成。
2. 將人員培養納入人員晉升的基本要求
這種方式也是對于老員工或者中基層管理者培養新人的最為常見的方式，以人才培養的硬性指標要求每個人都需要承擔起人才培養的職責。
即在確定你所需負責的培養對象后，就需要不遺余力的培養其個人能力，否則就會剝奪升職權利。其意思很明確，如果在公司未承擔起帶好徒弟的職責，那么也就意味著失去了晉升的機會，你永遠只能經營自己的一畝三分地，長期下去，只能依靠企業年度普調來獲得薪資的增長。
這種方式對企業而言，既可以預防危機，又為公司儲備了足夠的人才。
首先這樣很好地解決了企業人才問題。即使某個人突然離職，也不用擔心工作的缺位，馬上就能夠有人能夠頂替工作。
其次能夠制約那些自以為是、將來可能自滿的人。因為有足夠的人員可以替代你，這樣的競爭環境迫使你努力工作，提升個人能力。同時，作為師父的榮譽感也在一定程度上暗示自己需要更加用心的培養徒弟。
最后也是最為重要的就是，因為人才培養的要求限制，如果你拒絕承擔培養他人的職責，也就失去了升遷的機會。為了能夠晉升，當然要更好地培養接班人，既激勵你又制約著你，讓你不得不向前進，不得不追求進步。
所以，這種將人員培養納入人員晉升的基本要求的方式就會迫使師父帶出更多的徒弟。層級越高，人員培養的難度也就越高，如一位中級設計師如果想要晉升至高級設計師，就需要培養1名設計助理培養至初級設計師，而當一名高級設計師想要晉升成為資深設計師，相應的其人員培養要求就變為需要培養2名中級設計師，以此類推。這樣就迫使師父不斷地前進，不會落個被餓死下場。
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