阿迪達斯公司成立于1949年，其運動設備（產品）目前在全球同類產品的市場占有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場占有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動產品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達斯因其生產的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一戰成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的產品，三葉標志成了成功的象征。面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實，決策者們認為自己擁有85%的市場占有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬于阿迪達斯公司的，沒有采取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。

全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期其營業額是盈利5，300萬美元，美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的產品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研制出了各種不同類型的替代產品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研制出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規模的虧損。

內地某國營企業曾經與外商草簽了一份供銷合同，合同規定由外商給該企業提供價值300萬元人民幣的生產設備，以提高企業的生產能力，合同為期三年，三年后該企業將無償擁有這些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內，該企業按雙方商定好的價格每年為外商提供某種產品10，000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業將按每件1，000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業將按每件2，000元交付賠償金，第三年該企業將按每件3，000元交付賠償金。該企業幾個主要領導商議后認為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設備到位后，該企業立即組織生產，由于生產能力不足，雖經全體職工的努力，第一年只生產出了8，000件產品，按合同規定，被罰金額2，000件×1，000元=2，000，000元。第二年該企業調整好生產組織方式，準備大干一年，挽回經濟損失，但第二年只能生產8，500件，結果被罰金額1，500件×2，000元=3，000，000元。第三年只交貨7，000件，被罰金額3，000件×3，000元=9，000，000元。辛苦三年，損失竟然達到了14，000，000元以上。

20世紀末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀之咬”使老霍損失了少半個耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內竟然出現了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產商利用比賽中出現的轟動性新聞效應，突發奇想，超乎尋常地質量管理thldl.org.cn分析了顧客的心理需求，及時開發出外形新穎的產品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。

在世界500家最大工業公司中排名地107位的日本三洋電機公司認為，要創造出大獲成功的商品，必須具備五個要點，而且這五個要點的順序不能顛倒。

1 . 該商品對顧客來說，使用是否方便？

2 . 顧客是否買得起？

3 . 對經銷商來說，是否容易買出去？

4 . 萬一出現故障，是否容易修理，即容易得到保修？

5 . 工廠是否易于生產？

再有實力的企業如果不能不斷有效的改進自己的工作，都將象婦孺皆知的故事“龜兔賽跑”中那只高傲自負、不思進取的兔子一樣，被自己那原本可憐的對手趕上甚至超越。

步步高的“我們一直在努力”，海爾電器的“沒有最好，只有更好”說明，不是我們做錯了什么，而是我們能夠做得更好。

WPS是中國人最熟悉的文書處理軟體，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因為簡單易用，很快取得了較大的市場份額，成為文字處理方面的老大。但是隨著美國微軟推出了WINDOWS視窗作業系統，金山公司沒有對自己的WPS進行必要的改進，沒有跟上發展的潮流，推出基于視窗的系統，同時微軟公司的辦公軟體已經完成了漢化，并且具有“所見即所得”的特點，很快占據了大部分中國市場。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經無力回天，市場份額已經被蠶食無幾。

IBM公司，這個電腦行業的巨人，在1984年達到了利潤的最高點65.8億美元，但1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達54.6億美元，全年的利潤為-49.7億美元，伴隨而來的是瘋狂的裁員，1992年至1993年短短的兩年時間內，IBM五度裁員，10萬人失業，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個月內就從100多美元降到11年來的最低點 - 48.375美元。

50年代，IBM開始進入電腦行業，隨后就勢不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領了工商界電子電腦市場。60年代，IBM成功地開發出自我相容但與其他廠家及以往機器并不相容的360大型電腦，給電腦行業的其他競爭對手當頭一棒，并推動了美國和世界電腦市場的迅速擴張。1969年，IBM以72億美元的營業收入和9億美元的凈收益，當之無愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場占有率壟斷了美國大型電腦市場。1985年，IBM個人電腦占據了工商界市場80%的份額。

在IBM取得巨大成功的時候，IBM的高層決策者們沉迷于已經取得的成績，對于新的富有巨大魅力的行業領域 - 個人電腦卻視而不見，1965年定位于科研電腦市場的資料設備公司改變矛頭，率先向市場投放了小型電腦。而后起之秀蘋果公司也不甘落后，在1977年研制出記憶體少、沒有資料庫、速度慢、計算能力差但價格十分低廉的產品，達到了17年來的最低價。

在資料設備公司、蘋果相繼進入個人電腦市場平分秋色的時候，IBM由于只重視短期的資金回收率和投資回報率，沒有看到如果打開了個人電腦市場并占領霸主地位，對公司的發展的無可估量的幫助，知識一味沉溺于大型電腦市場獲得的成功，對資料設備公司、蘋果公司進入個人電腦市場的個人電腦視而不見。直到1986年即將退休的董事長福蘭克？卡里組成一支富有創新精神的個人電腦專家研究小組，IBM才開始進入個人電腦領域，一年后推出記憶體、性能遠勝于蘋果機的IBM-PC機電腦，但為時已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠是第一”的神話因此破滅。

如果說1987年IBM推出的最優質的IBM-PC機為IBM公司挽回了很大一部分個人電腦市場，那么，1986年IBM為了彌補自己長期以來坐視個人電腦發展的失誤，決定短期內推出優質領先的個人電腦，而將中央處理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業系統交給了Microsoft，則是培養了自己未來的敵人，在不知不覺中培養壯大了Intel和微軟公司，并為其發展壯大提供了廣闊的空間。

Intel和Microsoft激進而富有創造力的年輕人深信個人電腦將成為主宰未來的產品，作為主人的IBM卻根本沒將他們放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進攻，逐漸代替了IBM在個人電腦世界的主導地位。與此同時，康柏公司首先采用Intel公司發明的奔騰386機晶片開發出攜帶型電腦。接著德爾公司以其獨特的郵遞銷售方式使個人電腦售價大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑戰。1982年Intel和Microsoft的股票價值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯合起來的股票價值就超過了IBM。到1992年底，已經高于IBM市場價值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續惡化，釀成了美國歷史上最高的公司虧損記錄 - 49.7億美元。

福特汽車公司世人皆知，是國際汽車工業的大家族，但是在他的發展道路卻幾經沉浮。

老亨利·福特從1899年起兩次創辦汽車公司，都因缺乏專業知識而失敗，1903年再次創業，選用能人，請來汽車工業專家庫茲恩斯擔任總經理。庫茲恩斯上任后，運用科學的管理手段，調查市場，建立銷售網，苦心經營，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使生產率提高了十幾倍，成本和售價大幅降低，每輛“T”型車的售價從780美元降到290美元，開始了福特公司繁榮發展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造企業，福特也由此獲得了汽車大王的稱號。但是后來老亨利·福特被一時的成功沖昏了頭腦，主觀武斷，實行家長式管理，1915年辭退了為公司發展立下汗馬功勞的庫茲恩斯，接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之內趕走了30名經理。

老亨利·福特的獨斷專行和相對落后的經營管理方法，使福特公司的經營狀況很快陷入困境，世界第一的位置很快被廣招人才、管理先進的通用汽車公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬美元的地步，瀕臨破產。同年9月，老福特下臺，讓位于他的孫子小亨利·福特。

小亨利·福特接管公司后，汲取了老福特失敗的教訓，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業務，甚至破格聘用了包括后來的美國國防部長麥克馬拉在內的年輕人，經過幾年的努力，終于使福特公司復現往日的繁榮，坐上了美國汽車制造業的第二把交椅。

富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結果使歷經艱辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業務經營每況愈下，最終也不得不辭去董事長的職務。

1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產。該公司負債總額高達1613億日元，是二戰后日本流通業規模最大的一次破產。

從1971年八佰伴在國外建立第一家分店起，20年來它在國外的發展速度超過同類企業界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”—大榮公司也無法與它相比。

八佰伴由四大企業集團所構成，在全世界16個國家擁有389個分店，他們曾制定了在中國發展的宏偉計劃——在長江中上游地區建立1000家以經銷食品為主的超市……

據八佰伴內部材料透露，在中國開一家超級市場要投資1500萬日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年全年贏利也不過8億日元而已。即使把八佰伴集團下屬的所有企業收益都算上，實現開拓中國市場的宏偉計劃，資金也遠遠不夠。而不可思議的是，八佰伴這樣一個龐大的商業帝國竟然沒有一家主力銀行的支援。由于對八佰伴的急劇擴張不滿，早在90年代初，八佰伴當時的主力銀行就告誡，如不改變經營方針他們就不再貸款?？墒呛吞镆环蛘f：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干”。于是他們靠發行社債來籌集資金。社債沒有銀行的監督，資金的使用就容易失控。大規模的舉債，終于導致了嚴重的后果。1996年底，八佰伴所需償還的社債達120億日元，公司的財務陷入困境，無可奈何地將日本八佰伴的16家骨干分店賣給了大榮公司。骨干分店的減少又進一步影響收益，使八佰伴公司陷入了惡性循環。到1997年，八佰伴公司的負債已經達到了1600億日元，一位負責人向外界透露：八佰伴營業額的40%要用來還債。難怪在1997年八佰伴集團的會長和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團總部召開的債權者說明會上，面對1200多名討債者只說了一句話：我恩將仇報，實在對不起大家，我將以畢生精力來償還諸位的債務。說完，和田一夫淚如雨下……

八佰伴破產的主要原因在于以下幾個方面：

八佰伴采取了迅速擴展、急于搶占市場的激進發展戰略。正如和田一夫所說：有風險才有收益，風險越大收益越大。然而，風險與利益并不都是成正比的，偏離客觀事實的判斷，缺乏正確的決策，管理上出現的任何閃失都會造成極大的損失。而八佰伴卻隨意投資。他們在愛知縣的一個小地方建了一座百貨商店，一下子就投入了200億日元，是投資上海新世紀商廈的兩倍。這樣不考慮投資報酬率的隨意投資使八佰伴的投資規模夜擺越大。八佰伴在香港發展十來年就開設了九間具有相當規模的商店，這是其他日本公司所不及的，在同業發展中也是不多見的。這越擺越大的攤子終于導致了日本八佰伴的破產。

一會兒以日本人為商品銷售物件，一會兒又把大量的資金投到海外；一會兒以日僑為物件，一會兒又轉向本地人。八佰伴自以為是，胡子眉毛一把抓，自以為對于顧客需要什么，他們心中有數。實際上不知己也不知彼，只顧不斷地開設新店而不去鞏固原有的陣地，在未扎穩根的情況下就不斷擴大投資，致使盈利不斷下降。

八佰伴集團采用的是家族式經營，在決策上往往因一時的人為判斷錯誤，致使整個集團誤入歧途。這種陳舊而缺乏科學、活力的經營管理與現代化大規模百貨業發展大不相容。

美國管理專家麥考梅克在其《經營訣竅》中講了這樣一個故事：他的一位朋友在擔任通用汽車雪佛萊車工廠的總經理后不久，有一次他去達拉斯出席一項業務會議，當他抵達旅館之后，便發現公司的人已經送來了一大籃水果到他的房間。他看后幽默地說：“咦，怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說法，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但在他的汽車里、包機中、旅館里，甚至會議桌聲，總是擺著香蕉！可見，企業領導的一個行為會產生多大的作用。

強調質量檢驗并不能改進質量，而是要改善整個生產系統，讓產品首次生產出來就沒有誤差，不要等到出了問題后再想辦法去彌補，質量的標準是絕對優良，任何管理上的松懈都無法生產出世界級的產品，質量的衡量要從整體上來看待。