01、首先要說的是，什么是領導力
領導力(Leadership)指在管轄的范圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力，比較常見的領導力開發方法包括CEO12篇領導力提升、EMBA及EDP項目等。領導力與組織發展密不可分，因此常常將領導力和組織發展放在一起，衍生出了更具實戰意義的課程《領導力與組織發展》 [1] 。
領導力心理學是以心理學為基礎、以管理應用為實踐、以組織實驗為依托，塑造管理者領導魅力的學科;重新審視管理者的誤區，突破管理瓶頸，改善管理氛圍;培養管理工作中讓別人說“是” 的能力-----讓否定、拒絕、抵抗、放棄變成認同、接納、支持、執行;應用于領導、管理、溝通、團隊、策劃、營銷等諸多領域。
—— 百度百科
領導力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。
——MBA智庫
關于領導力的定義
哈羅得·孔茨(Harold Koontz, 1908-1984)：領導力是一種影響力，領導即是一種影響過程，是影響人們心甘情愿和滿懷熱情為實現組織目標而努力的藝術或者過程。
美國前國務卿基辛格(Henry Kissenger)博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”
通用汽車副總裁馬克•赫根(Mark Hogan)對領導者的描述：“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”
“永遠不要懷疑，一小組有思想和關心的公民可以改變這個世界，事情的確就只是這樣。”——瑪格麗特·米德(Margaret Mead)
“領導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。——沃倫·班尼斯(Warren Bennis)
1.美國前國務卿基辛格(Henry Kissenger)博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”
“我不認為領導能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們去發現，并挖掘自己所具備的領導潛能。”——約翰·科特(John P. Kotter)
“一個領袖人物必須正直、誠實、顧及他人的感受，并且不把個人或小團體的利益和需要擺在一切衡量標準的首位。否則人們就不會追隨他。”——約翰 • 科特(John Kurt)美國現任國務卿鮑威爾(Colin Powell)將軍被認為，是一個深知如何去激勵別人的人
——MBA智庫
看完上述定義和描述，忽然感覺領導力這個詞語，真的是眾所周知卻又不可描述。絕大多數詞語都像是在描述一個人的人格魅力，看上去好像一個人格魅力高的人就會成為一個好領導。但這可能不是真的，很多人格魅力很好的人，可不一定是個好領導，比如希特勒，又或者宋江。又或者一些非常沒有人格魅力的人卻往往能夠帶領團隊無往而不勝，比如喬布斯，比如大野耐一。
所以通過反思，我們其實可以用一個更簡單的描述來概括領導力：“領導力就是做領導者應該做的事情的能力”。
02、那么領導者應該做什么呢？
這點我們可以從管理學的各種著作里來進行收集。
領導者的職能
領導者的角色
領導者的技能
只要一個領導者有能力將上述的事情都做好，那么她/他就成為了一個有領導力的人。
03、那么什么又是精益領導力？
為什么要把領導力和精益扯上關系
精益本身源自于豐田，核心在于組織能夠持續不斷的改進流程并發展人的能力。
上述圖形來自于LEI(精益企業研究會)，據他們的研究結果顯示，整個精益轉型的過程中，領導者的行為往往是轉型最為關鍵的核心。
而我們對于這些領導者的行為定義，可以稱之為精益領導力，簡單來說的就是領導者有能夠把該做的事情做的更好的改進能力。
不論是改善套路還是指導套路，不管是A3還是方針部署，從豐田的原始理論出發，領導者都是一個組織精益轉型的主力軍，而他們能否建立一個穩定持續，且不斷改進的管理系統則是精益轉型成功的關鍵。
04、精益轉型歸根到底轉的是什么？
從精益研究的發展歷程看出，《改變世界的機器》一書的發布，全球掀起了學習豐田生產方式的浪潮，似乎一夜之間復制了豐田的工具就能實現JIT和自働化。但現實是很多企業都失敗了，為此James和Wormack總結了那些成功企業的經驗《精益思想》，即這些企業學習的不是簡單的工具應用，而是這些工具背后所體現的思想。
但轉型過程中的企業依舊很迷茫，這些思想到底都是從那些維度體現在組織中的，感覺似乎他們無處不在，但又無跡可尋。于是杰夫瑞萊克的《豐田模式》給大家描述了一個完整的精益系統是如何把思想和工具進行整合構造一個完整的管理體系的。
當迷茫中大的企業開始逐步學習豐田這種管理體系的時候，另一個問題又冒了出來，那就是這種體系的建立往往需要非常關鍵的領導者，但如何培養這種領導者成為了新的難題。
最后隨著杰夫瑞更深層次的研究結果《豐田文化》的誕生，總算為整個精益的轉變體系構建了最后一塊拼圖——企業文化。
從上述的這個研究進化過程，我們可以看出文化才是一個企業運作的內在核心，而精益轉型，其實就是將一個不具備精益核心文化的企業轉變成為將精益文化作為運作核心的企業。
所以歸根結底還是是領導者行為和思想的轉變，從單純的做領導者該做的事轉變為持續改進領導者該做的事。
05、為什么領導會惰化
很多人會說，你這樣說有點牽強，持續改進本身就是領導者應該做的一部分工作。怎么會被放大到這么廣泛的地步?
但我要說的是，一個不斷持續改進的人永遠也斗不過一個持續改進的系統，包括對人的持續改進。
人類永遠會伴隨著本能逐漸失去面對挑戰的能力而惰化。因為人的本能總是會趨向于平穩和習慣，精益文化下的不斷挑戰和持續改進往往是一種反人類本能的要求。
06、精益組織的自我察覺系統
所以給組織打造一個能夠不斷自我察覺到自己的改進動力減弱的系統尤為關鍵。這個自我察覺系統，才是精益領導力的意義。任何組織在實施精益轉型的過程中，首要的任務不是導入了多少精益工具，而是建立一個領導者能夠自我察覺還有多少該做的事情尚未被改進的體系。
這也正是我們所謂的精益領導力的精髓——透明化的管理職責
以客戶為導向的計劃工作
以未來為導向的組織發展工作
以流程為導向的運營控制工作
以流程改進和能力發展為核心的改進工作
總結：很多時候我們推行精益遭遇的最大阻力往往是那個口口聲聲找我們來的領導。他們總想用一些非本質的工具來改變員工們的想法，殊不知自己才是整個組織內部最核心的變革驅動器。
作為領導者，首先應該做一個領導應該做的事情，然后是學習如何不斷地把這些事情改進的更好。與其談論那些以人格魅力為核心的縹緲的領導力概念，不如從領導者的三大職能入手，不斷改進自己在這三大職能上的工作效率和效果，最終將會成為一個真正的領導者。
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