如何在以項目制為主側(cè)重研發(fā)的企業(yè)里主導(dǎo)質(zhì)量管理
文章原創(chuàng)：姜傳武（John Jiang） 資深質(zhì)量&焊接 咨詢&培訓(xùn)師（18501797352）
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? ? ? ? ? ? ? ? ? 每一條理論、每一項規(guī)定，都會用最通俗的方式告訴你們其本源，這是作者的基本信條和職責(zé)！
下面是我從6SQ質(zhì)量論壇上看到的一個帖子，這是一個2013年的帖子，但現(xiàn)在看起來還是很有普遍性的，尤其是針對以定制化、項目化為運(yùn)營主導(dǎo)模式的企業(yè)來說。問題提出來這么久了，但我還是忍不住分享一下我的想法，因?yàn)槲乙苍?jīng)在這種類型的企業(yè)中工作過。下面是這個帖子的內(nèi)容（摘錄）：
今天面試了一家以項目制和細(xì)分市場研發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)，應(yīng)該問題不大。與老總談了一個多小時,老總坦言我應(yīng)該是第一人選。公司期望質(zhì)量管理要系統(tǒng)化和實(shí)用化，能站在運(yùn)營角度看質(zhì)量，善于卡位。請各位大師指點(diǎn)一下。公司背景：
??? ?公司由高端研發(fā)和銷售人員創(chuàng)立10年,客戶相對來講是國際高端客戶.質(zhì)量負(fù)責(zé)人幾乎每年都換,老總的感覺是質(zhì)量人員比較僵化,以條文為導(dǎo)向.公司高層對質(zhì)量負(fù)責(zé)人員的期望是,穩(wěn)定質(zhì)量管理,從運(yùn)營的角度看質(zhì)量,減少質(zhì)量對高層精力的牽扯。
??? ?公司目前是以項目制為主導(dǎo)的管理體制, 公司質(zhì)量部門負(fù)責(zé)SQE和CQE部分,產(chǎn)品質(zhì)量控制在項目手中。
??? ?公司高層關(guān)注的是技術(shù)優(yōu)勢和對應(yīng)細(xì)分市場。
??? ?公司對我的職位不要求技術(shù),但在管理的系統(tǒng)性,前瞻性和適用性要求高. 需輔助運(yùn)營。
如果你負(fù)責(zé)這個企業(yè)質(zhì)量管理你會怎樣做?
下面是我的理解：
在這里我不引入具體的產(chǎn)品研發(fā)流程，更不談某某質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，我是拋開一切標(biāo)準(zhǔn)框框，只從最基本的質(zhì)量管理的原理上來分享一下，但是我相信，下面的觀點(diǎn)和做法的建議，也會與主流的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)管理流程相一致的！
1、既然這家公司的基本運(yùn)營模式是項目和銷售為主導(dǎo)、定制化類型的，那么，在建立公司級的管理體系和管理機(jī)制時（策劃），就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)于這種類型，否則，你在一個具體的項目之內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量管理時，就會坐在一個空中樓閣中，缺乏支持。
所以，你要給你的未來的老總一個管理體系層面的建議，這要求我們必須放棄“小質(zhì)量”的觀念，站在滿足客戶需求的角度，而不是從合格與不合格的角度做質(zhì)量管理
1）在業(yè)務(wù)層面上，拿什么來抓住客戶的心、拿什么來PK你們的競爭對手，而不僅僅是價格方面，還有質(zhì)量方面，質(zhì)量是要通過功能和性能上來體現(xiàn)的，而不僅僅是開箱質(zhì)量和可靠性方面。例如，華為的旗艦手機(jī)，主打的是照相功能上的優(yōu)勢，蘋果的優(yōu)勢是體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上，三星的則是一流的顯示屏，就形成了各自的產(chǎn)品優(yōu)勢。這決定著在下一步資源上的投入，包括內(nèi)部的資源和外部的資源，如合作方和供應(yīng)鏈方面的資源。
在這個層面上，質(zhì)量負(fù)責(zé)人要引入業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容要求，以及所使用的策劃方法和工具，如：策劃的參與者（包括內(nèi)部的跨職能和外部的戰(zhàn)略合作方）、競爭力分析、卡諾模型、價值分析、SWOT分析等等。
2）下一個層面是在內(nèi)部運(yùn)營體系上，在于如何在整個組織范圍內(nèi)的架構(gòu)上，建立一個有利于定制化項目運(yùn)行的系統(tǒng)！
在組織架構(gòu)上，各種職能（市場、銷售、研發(fā)、供應(yīng)商開發(fā)、采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、安裝、客戶服務(wù)，甚至財務(wù)和HR），應(yīng)當(dāng)按照產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線來進(jìn)行分配，而同時還要存在傳統(tǒng)的職能部門，不過傳統(tǒng)部門的管理權(quán)重降低了，這些職能人員要接受所屬業(yè)務(wù)或項目的經(jīng)理的直接管理了，傳統(tǒng)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)的是：人員的資質(zhì)、人員的提供和人員專業(yè)水平的輔導(dǎo)和提升上。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)對整個項目的運(yùn)行、對所有參與這個項目的職能和人員進(jìn)行統(tǒng)籌管理，同時涵蓋C(成本）、Q（質(zhì)量）、D（交付)三個方面，這才是一個以項目為導(dǎo)向的工作機(jī)制！
在工作職責(zé)上，所有職能都圍繞客戶的C、Q、D來工作，只是具體展開了而已，同時要融入TQM的理念和要求，每個職能在負(fù)責(zé)進(jìn)度、工期和成本的同時，也必須有質(zhì)量方面的責(zé)任和績效要求，只要是他們的工作能夠影響到最終產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量的好與壞！
注意：在質(zhì)量的責(zé)任上采用TQM的管理方式，是普遍適用的，不只是項目為主導(dǎo)的運(yùn)營模式。沒有TQM，質(zhì)量經(jīng)理就很難做，就會與只追求效率、進(jìn)度和成本的職能部門產(chǎn)生對立和沖突！
在工作程序上，要制定過程之間和職能之間的協(xié)同工作機(jī)制，就是說：在一起工作，就要考慮你的顧客是誰、供應(yīng)商是誰，輸入和輸出的要求是什么等等，例如，采購，他的顧客是誰？是生產(chǎn)，生產(chǎn)對采購有著采購周期和質(zhì)量的要求，所以采購的工作輸出和要求就是C、Q、D三個方面的要求了，采購的業(yè)績評價有很大一部分將來自于生產(chǎn)了。
這個層面要用到過程要素模型，包括過程之間的接口和接口之間如何協(xié)同工作，例如：合同簽訂這個過程，跟它接口的過程有財務(wù)（成本）、研發(fā)（定制化產(chǎn)品的研發(fā)周期和質(zhì)量要求）、生產(chǎn)（工期和質(zhì)量要求）、采購（工期和成本要求），這些過程的責(zé)任者將會在合同評審時進(jìn)行全面的評估。研發(fā)設(shè)計呢，它的接口就是市場（客戶需求）、銷售（價格、工期）、采購（技術(shù)交底與反饋）、質(zhì)量、生產(chǎn)（技術(shù)交底與反饋），等等，具體的活動包括設(shè)計評審、可制造性分析、向供應(yīng)商的技術(shù)交底等。在這個過程要素模型當(dāng)中，還涉及到不同層次的過程中所用到的工作程序、工具、規(guī)范等（注：一個大過程，如研發(fā)，可以分為若干下一級的小過程），應(yīng)當(dāng)提前進(jìn)行策劃和制定，將來好應(yīng)用到具體的項目當(dāng)中去，例如在研發(fā)設(shè)計過程中，會用到項目策劃的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制計劃等。
同樣，這種工作程序，也是普遍適用的，不只是用在項目主導(dǎo)的運(yùn)營模式。
2、在體系架構(gòu)上策劃好了，就要談在具體的項目里如何進(jìn)行質(zhì)量管理了。上面提到了TQM的機(jī)制，既然市場人員負(fù)責(zé)市場調(diào)研的質(zhì)量（需求的識別）了、研發(fā)人員負(fù)責(zé)研發(fā)的質(zhì)量了、采購負(fù)責(zé)物料的質(zhì)量了，那么是不是可以不需要專門的質(zhì)量人員了呢？ 當(dāng)然不是！
TQM的管理機(jī)制和體系，一旦制定好了，就要在一個具體的項目當(dāng)中運(yùn)行。具體的檢測、產(chǎn)品合不合格，質(zhì)量職能的人員是沒有必要具體管了，要管就會引起沖突！他們的工作是：在流程層面上和過程層面上的控制和改善，對運(yùn)行的有效性進(jìn)行評估，評估是審核，從中發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會，具體體現(xiàn)在：系統(tǒng)策劃上有哪些漏洞、具體執(zhí)行上存在什么問題等。還有運(yùn)行過程中對所出現(xiàn)的問題的解決，質(zhì)量人員應(yīng)是站在系統(tǒng)和過程的層面上來分析原因和制定改善措施了，而不是技術(shù)層面。
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