如何在以項目制為主側重研發的企業里主導質量管理
文章原創：姜傳武（John Jiang） 資深質量&焊接 咨詢&培訓師（18501797352）
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? ? ? ? ? ? ? ? ? 每一條理論、每一項規定，都會用最通俗的方式告訴你們其本源，這是作者的基本信條和職責！
下面是我從6SQ質量論壇上看到的一個帖子，這是一個2013年的帖子，但現在看起來還是很有普遍性的，尤其是針對以定制化、項目化為運營主導模式的企業來說。問題提出來這么久了，但我還是忍不住分享一下我的想法，因為我也曾經在這種類型的企業中工作過。下面是這個帖子的內容（摘錄）：
今天面試了一家以項目制和細分市場研發為主導的企業，應該問題不大。與老總談了一個多小時,老總坦言我應該是第一人選。公司期望質量管理要系統化和實用化，能站在運營角度看質量，善于卡位。請各位大師指點一下。公司背景：
??? ?公司由高端研發和銷售人員創立10年,客戶相對來講是國際高端客戶.質量負責人幾乎每年都換,老總的感覺是質量人員比較僵化,以條文為導向.公司高層對質量負責人員的期望是,穩定質量管理,從運營的角度看質量,減少質量對高層精力的牽扯。
??? ?公司目前是以項目制為主導的管理體制, 公司質量部門負責SQE和CQE部分,產品質量控制在項目手中。
??? ?公司高層關注的是技術優勢和對應細分市場。
??? ?公司對我的職位不要求技術,但在管理的系統性,前瞻性和適用性要求高. 需輔助運營。
如果你負責這個企業質量管理你會怎樣做?
下面是我的理解：
在這里我不引入具體的產品研發流程，更不談某某質量體系標準，我是拋開一切標準框框，只從最基本的質量管理的原理上來分享一下，但是我相信，下面的觀點和做法的建議，也會與主流的質量體系標準和研發管理流程相一致的！
1、既然這家公司的基本運營模式是項目和銷售為主導、定制化類型的，那么，在建立公司級的管理體系和管理機制時（策劃），就應當適應于這種類型，否則，你在一個具體的項目之內進行質量管理時，就會坐在一個空中樓閣中，缺乏支持。
所以，你要給你的未來的老總一個管理體系層面的建議，這要求我們必須放棄“小質量”的觀念，站在滿足客戶需求的角度，而不是從合格與不合格的角度做質量管理
1）在業務層面上，拿什么來抓住客戶的心、拿什么來PK你們的競爭對手，而不僅僅是價格方面，還有質量方面，質量是要通過功能和性能上來體現的，而不僅僅是開箱質量和可靠性方面。例如，華為的旗艦手機，主打的是照相功能上的優勢，蘋果的優勢是體現在操作系統上，三星的則是一流的顯示屏，就形成了各自的產品優勢。這決定著在下一步資源上的投入，包括內部的資源和外部的資源，如合作方和供應鏈方面的資源。
在這個層面上，質量負責人要引入業務（產品）戰略策劃的內容要求，以及所使用的策劃方法和工具，如：策劃的參與者（包括內部的跨職能和外部的戰略合作方）、競爭力分析、卡諾模型、價值分析、SWOT分析等等。
2）下一個層面是在內部運營體系上，在于如何在整個組織范圍內的架構上，建立一個有利于定制化項目運行的系統！
在組織架構上，各種職能（市場、銷售、研發、供應商開發、采購、質量、生產、安裝、客戶服務，甚至財務和HR），應當按照產品平臺、產品線來進行分配，而同時還要存在傳統的職能部門，不過傳統部門的管理權重降低了，這些職能人員要接受所屬業務或項目的經理的直接管理了，傳統部門的經理負責的是：人員的資質、人員的提供和人員專業水平的輔導和提升上。項目經理負責對整個項目的運行、對所有參與這個項目的職能和人員進行統籌管理，同時涵蓋C(成本）、Q（質量）、D（交付)三個方面，這才是一個以項目為導向的工作機制！
在工作職責上，所有職能都圍繞客戶的C、Q、D來工作，只是具體展開了而已，同時要融入TQM的理念和要求，每個職能在負責進度、工期和成本的同時，也必須有質量方面的責任和績效要求，只要是他們的工作能夠影響到最終產品和服務的質量的好與壞！
注意：在質量的責任上采用TQM的管理方式，是普遍適用的，不只是項目為主導的運營模式。沒有TQM，質量經理就很難做，就會與只追求效率、進度和成本的職能部門產生對立和沖突！
在工作程序上，要制定過程之間和職能之間的協同工作機制，就是說：在一起工作，就要考慮你的顧客是誰、供應商是誰，輸入和輸出的要求是什么等等，例如，采購，他的顧客是誰？是生產，生產對采購有著采購周期和質量的要求，所以采購的工作輸出和要求就是C、Q、D三個方面的要求了，采購的業績評價有很大一部分將來自于生產了。
這個層面要用到過程要素模型，包括過程之間的接口和接口之間如何協同工作，例如：合同簽訂這個過程，跟它接口的過程有財務（成本）、研發（定制化產品的研發周期和質量要求）、生產（工期和質量要求）、采購（工期和成本要求），這些過程的責任者將會在合同評審時進行全面的評估。研發設計呢，它的接口就是市場（客戶需求）、銷售（價格、工期）、采購（技術交底與反饋）、質量、生產（技術交底與反饋），等等，具體的活動包括設計評審、可制造性分析、向供應商的技術交底等。在這個過程要素模型當中，還涉及到不同層次的過程中所用到的工作程序、工具、規范等（注：一個大過程，如研發，可以分為若干下一級的小過程），應當提前進行策劃和制定，將來好應用到具體的項目當中去，例如在研發設計過程中，會用到項目策劃的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制計劃等。
同樣，這種工作程序，也是普遍適用的，不只是用在項目主導的運營模式。
2、在體系架構上策劃好了，就要談在具體的項目里如何進行質量管理了。上面提到了TQM的機制，既然市場人員負責市場調研的質量（需求的識別）了、研發人員負責研發的質量了、采購負責物料的質量了，那么是不是可以不需要專門的質量人員了呢？ 當然不是！
TQM的管理機制和體系，一旦制定好了，就要在一個具體的項目當中運行。具體的檢測、產品合不合格，質量職能的人員是沒有必要具體管了，要管就會引起沖突！他們的工作是：在流程層面上和過程層面上的控制和改善，對運行的有效性進行評估，評估是審核，從中發現改善的機會，具體體現在：系統策劃上有哪些漏洞、具體執行上存在什么問題等。還有運行過程中對所出現的問題的解決，質量人員應是站在系統和過程的層面上來分析原因和制定改善措施了，而不是技術層面。
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