生產線的組成單位是各個生產班組，每個生產班組的“經營狀況”直接影響到整條生產線的運作，班組長作為班組的“經營者”，對生產班組的“經營”起著決定性的影響。
關注生產必然要關注班組長。工作實踐中，班組長普遍存在的以下五個問題：
Number 01 .不勇于承擔責任
我們來看看班組長易犯的第一個錯誤，就是不勇于承擔責任。我把班組長的這個問題列在第一位，因為我覺得這不僅對我們的生產很重要，對我們的班組建設也很重要。
我們知道，班組長是生產班組的第一把手，是班組生產的第一負責人，對班組生產承擔所有責任。但在工作中我們發現，有些班組長對于班組出現的問題不是主動自我檢討而是不斷地辯解，對于班組的生產結果不勇于承擔責任。很多班組長對于班組出現的問題往往表現出一副很無奈的表情，常常就是從自己的手下開始檢討，第一句話就是“我以為……，我猜……，大概……，應該是……”而不是主動表態：這是我的錯。由此說明，有些班組長還未意識到自己的問題，“我以為……，我猜……，大概……，應該是……”之類的話其實就是在辯解，班組出了問題第一責任人就是班組長，就是班組長的錯，怎么不是呢?
如果不是班組長的錯，那請問班組長們都在干什么，因此，班組長最重要的事情是把責任挑起來，錯了就是錯了，哪個人不犯錯呢?為什么不勇于承擔責任呢?如果身為一個班組的管理者都沒有勇氣承擔責任，班組的成員還會承擔責任嗎，班組的建設又如何來開展，如何保證班組的生產!因此，只有當每一位班組長勇于承擔起自己的責任，班組的每一位成員都勇于承擔起自己的責任，對自己的工作負責，我們的品質才會有保障，我們的生產才會越做越順暢。
Number 02 .忽略班組目標管理
我們來看看班組長易犯的第二個錯誤，忽略班組目標管理。
我們先來了解目標管理的定義，目標管理指的是圍繞著目標的制定、目標的實施過程以及測定與評價所取得的成果所展開的一系列的管理工作。
從目標管理的定義得知，目標管理分為制定目標、分解目標、監管目標、評價結果四個要點，其中，分解目標和監控目標是目標管理的核心內容。
下面我們就從這四個方面來闡述班組長易犯的這個錯誤：
1、把公司制定班組目標作為班組內控目標
有些班組長在這個要點開始犯錯，那就是把公司分配的生產、品質指標直接作為班組內控指標指導生產，而這顯然是不合理的。
企業高層管理者把企業的使命和任務轉化為企業的目標，為了達成計劃目標，高層管理者必然會制定一個高于計劃目標的執行目標，通常也稱為內控指標，只有完成執行目標才能保證達成計劃目標，同樣地，班組長也應把公司分配指標作為一個參考，制定班組執行指標，為出色完成公司分配目標奠定基礎;
2、未對班組目標進行指標分解
很多班組長常犯這么一個錯誤，總是喜歡在員工面前強調班組目標“我們的目標是……”，表面上聽起來很有大氣魄，很有戰斗力，殊不知無形中把班組目標直接作為員工工作目標指導作業，而未把班組目標分解轉化為員工個人工作目標，未把員工工作指標與班組目標緊密相連，結果往往造成員工職責不清，目標不明確，工作缺乏主動性、積極性、創造性。
因此，我們的班組長必須清楚認識到把班組目標分解轉變為員工工作指標的重要性，不僅要把指標分解到班組各個工序，更要把班組目標分解到每個崗位，每一位作業員，最終做到人人頭上有指標，人人工作有考核，人人工作有目標，人人工作有動力，只有當每位員工承擔起自己的職責，努力去完成個人工作指標時，班組目標才能最終得以實現。
3、目標監管不到位
監管目標是目標管理的一個重要因素，也是班組長完成班組目標的重點工作，很多班組目標無法達成很大程度上是由于班組長對于達成班組目標的各項分指標監管不到位所造成的，因此，班組長要想完成班組目標必須成功地監管各項指標，成功地監管分目標須做好以下兩方面工作：
(1)制定有效的員工指標是完成班組目標的前提
有效的員工指標體現為，最大限度的用數字來考核每一位員工的工作，使每位員工的工作得到量化，不僅便于班組長管理，更也讓每一位員工目標明確化，時刻提醒自我實現目標，最終達成班組目標。
(2)生產過程中注重跟進員工指標
成功監管目標不僅需要制定有效的員工指標，更要對其進行管理，員工指標完成情況如何，是否存在不穩定因素，指標達成過程中是否需要協助，各個指標是否都在受控范圍等這些都需要班組長跟進，通過跟進不斷的調整、改善指標，最終達成班組目標。
4、評價成果
評價成果其實也就是總結工作。
我們的班組長月底和年底都會對上司作出月工作總結或年工作總結，但我們很少發現有班組長會對班組員工作出總結，往往一句帶過：
“本月\年、達標\不達標，希望大家繼續努力，不要辜負了公司領導對我們期望”。
由此說明我們的班組長完全未有這個意識。每一次班組目標的實現和未實現必然都有它的成功因素和不足之處，班組長要想持續完成班組標，便須對其作出總結，讓班組所有人員充分認識到成功因素的同時更要重視不足之處，保持班組優勢的同時更要改善劣勢。
因此，班組長不僅要向上司總結工作，也應對班組成員作出總結報告，這也是對班組負責的一種體現。
Number 03 .不注重即時培訓
我們來看看班組長易犯的第三個錯誤。班組長易犯的第三個錯誤是不注重對員工的即時培訓。
我們的班組長都很重視對員工的培訓，經常把員工集中在一起培訓，但我發現，有一方面是班組長們較容易忽略的，那就是生產過程中的即時培訓。
在闡述這個問題前，我們先來了解下什么是即時培訓。即時培訓指的是生產過程中對現場作業員隨時隨地的培訓教育，這種培訓教育主要是由現場的問題引起觸動建立起來的，具有很強的針對性，它往往涉及到的就是細節方面的操作。
我在這里提出即時培訓，是因為我發現即時培訓有很明顯的優勢，能取得比較理想的培訓效果，接下來讓我們來看看即時培訓都有哪些優勢、能取得什么效果：
(1)及時性
即時培訓的一大特點是及時性，不僅能及時制止員工的違規行為，且在第一時間就可以對當事人和相關員工培訓教育。員工的違規行為被當場制止，對于員工的觸動是比較大的，且在此時輔以相應的培訓教育，能使員工更深刻地認識到問題，又能及時得到學習，培訓效果立竿見影，對員工的影響也比較深遠。
(2)針對性強
即時培訓的第二大特點是針對性強;現場員工違規或不合理作業引發了即時培訓的需要，反過來，這部分員工以及其所正面影響的部分員工也是正是需要即時培訓的群體，因此，即時培訓的針對性特點就完全體現出來了，而不像定時定點集體培訓，涉及面廣了，針對性就相對弱了，也不一定達到理想的效果。
(3)時間效率高
比爾蓋茨先生有一句名言：能站著就不要坐著，能走著就不要站著。充分說明了高效率的工作方式。同樣，即時培訓也具有高效率的特點。即時培訓在具備以上兩個優勢取得良好效果的同時，它所花的時間卻遠比集體培訓或事后培訓少得多，從而達到了最大限度的控制了因培訓導致的生產力的消耗，因此，即時培訓時間效率高的特點也是很明顯的，它對于我們的生產顯得如此重要。
以上提到的即時培訓的特點具有如此明顯的優勢，那么為什么有些班組長卻容易忽略呢?對此，我總結有兩個原因：
(1)自身條件不成熟
要進行即時培訓不僅需要的較高的業務能力(經驗、品質意識、生產能力)、且要有一定理論知識和必要的表述能力，而有些班組長還未能具備條件，要么經驗尚淺、、要么意識不強，要么缺乏相應的理論知識，又不知道該怎么來表述，從而未對操作員進行即時培訓，發現作業員的違規行為只是說一下，甚至于有些作業員就在身邊違規作業也未能發現，這類班組長需努力提升自己，否則很快就會面臨淘汰的后果。
(2)部分班組長具備即時培訓的自身條件，但主觀上對此不重視
這部分班組長主要是認為即時培訓會中斷生產或因為自己正忙著，沒時間，只是制止現場作業員的違規或不合理行為，記錄下來在班組會議時再作強調，而并未在現場及時地擴大影響范圍(同類工作的作業員)進行深入的培訓教育，往往錯過了對員工培訓的最佳時機。
我們來作個結論，即時培訓的產生正是由現場作業所引起的，班組長對于現場作業的違規或不合理行為不僅要予以糾正，更須及時對員工進行培訓教育，這種即時培訓，對于員工的教育、班組的建議有著深遠的影響，因此，班組長必須真正重視起來，在班組建立起即時培訓。
Number 04 .只強調結果，不重視思想
我們來看，班組長易犯的第四個錯誤。班組長易犯的第四個錯誤是只強調結果，不重視思想。
首先舉個事例來說明這個問題，有一對夫妻，丈夫對早餐要求豐盛，晚上便交待妻子明早七點三十分前需做好早餐，第二天丈夫七點三十分起來，看到妻子還在睡覺，根本沒起來做早餐，便嘀咕了兩句，啃了面包就上班;第二天晚上睡覺前丈夫依舊交待了妻子，沒想到第三天早上起來還是未吃到早餐，這時，丈夫想了，這樣下去不行，看來明天得提前把妻子叫醒;第三天晚上睡覺前，丈夫跟前兩天一樣交待妻子，且第四天早上六點五十分把妻子叫醒了后便繼續睡覺，七點三十分起床了，以為終于可以享用豐盛的早餐了，結果仍然沒吃上早餐，因為妻子買回來的菜還沒來得及下鍋，此時，丈夫恍然大悟，于是，他在第四天晚上睡覺前先把早上要吃的飯菜，怎么個吃法，每個階段允許花多少時間寫在小便條，第五天早上，丈夫起來順便地享用了豐盛的早餐，如是，丈夫每天早上都能享用到豐盛的早餐!
這個事例給我們什么啟發呢?
再把這個問題轉到我們的生產來看看，我在生產過程中發現有些班組長對于班組的生產只強調結果，“我今天準備出多少平方、我今天都要做哪些哪些板”，卻從未重視過員工的思想，“要做多少平方，怎么來做多少平方，要做哪些板，怎么來安排”“員工士氣怎么樣，班組的機器設備有沒問題”，結果是做多少是多少，萬一未完成任務，那也不是自己的錯，反正就是這樣子做了。
反問一句，為什么不能完成任務，這和我們上面舉到的事例有什么不一樣呢，有沒有注重對生產過程檢查?結果一檢討，生產前根本就未對自己準備完成的任務進行生產工作量化、過程分析，最終造成的結果是，“計劃很漂亮，過程不受控，結果未知數”，往往得不到期望的結果。下面我們以一條因果邏輯來表明這個問題，員工的思想→行為過程→生產過程→生產結果。沒有這個過程，怎么會有這個結果?我們必須認識到：忽視了員工的思想就等于忽視了整個生產過程，忽視了生產過程，那么，結果往往就是不受控的未知數，因此，過程和結果是同等重要!
Number 05 .班組文件管理混亂
我們來看班組長易忽略的第五個問題，也就是本文所要提到的最后一個問題，我們的班組長們往往容易忽略班組文件管理。說到班組文件管理，班組長們往往進入一個誤區，對于班組文件的定義僅僅停留在本班組的作業指導書，因此，班組文件的整理工作也只是針對作業指導書進行整理，而忽略了其他文件、記錄，而這些被忽略的文件、記錄往往都混裝在一起，這在我們班組的文件堆和公告欄可以很容易的發現。
那么，我們先來看看班組都有哪些文件：
1、班組作業文件，此類文件主要是班組生產作業指導書、公司產品質量標準，由公司文控中心發放到各班組;
2、客戶產品質量標準，此類文件主要是在生產加工過程中根據客戶反饋的品質方面的信息或客戶投訴的問題所總結出來的相關班組作業品質要求，通常由工程部或品質部整理后發放到各班組執行;
3、部門通知文件，此類文件主要是為了便于公司內部運作，行政、財務、生產、品質等部門發放到生產班組的一些執行文件;
4、班組內部要求、規范性文件及記錄，此類文件主要是班組長為建設班組作出的班組內部要求、規范和記錄。
以上清點說明一個班組的文件并不僅僅只是作業指導書，還包括其他各類文件，作業指導書只是班組文件的其中一小部分，因此，對于班組文件的管理不能只是停留在作業指導書上而忽略其他文件，否則會造成整個班組的文件管理混亂，不利于班組的建議，不利于公司的發展：
1、不利于班組建設
班組文件管理混亂對于班組的建設是很不利的，文件管理的混亂不僅使眾多文件信息、要求未被落實到相關人員，且極易造成文件丟失或新舊文件并存，混淆大家的認知，影響大家的工作，尤其有些班組更換班組長后，新任班組長對于以前的一些相關要求和文件更是一無所知，對班組建設造成阻力，因此，班組長必須認識到這一點，轉變觀念，把整個班組的文件管理就象整理作業指導書一樣，分門別類的整理，不僅方便每一位班組成員查閱學習，更把相關文件要求都落實到每一位班組成員，推動整個班組的建設，使班組內部處于一種良性循環狀況，保持生產的流暢性。
2、影響了公司管理體系的推行
現在的公司普遍都在推行質量和環境管理體系，文件管理是管理體系的核心內容之一，班組文件管理混亂顯然不符合管理體系要求，因此，混亂的班組文件管理須糾正。
3、影響生產品質
工程、品質部根據生產加工過程中客戶反饋的信息或客戶投訴而整理發放到相關班組的客戶質量要求直接指導班組生產，是班組的重要文件，但很多班組長只是在發放的當天集體全體人員開會落實，便往薄膜袋子一裝，今天發一份裝這個袋子，改天發一份裝另一個袋子，根本未進行歸類整理，久而久之，文件放哪都找不到了，甚至不知道該文件的存在，導致新員工沒有培訓，老員工沒幾個記住，結果一出問題，相關人員都說不清楚這份質量要求，因此，混亂的文件管理必然造成品質隱患，須引起重視。
表面上來看，班組文件的管理情況對我們的生產未造成直接的影響，但從一個中遠期的階段來看，班組文件的管理對班組的建設還是有著比較重大的影響，同時，這也在某種程度體現了一個班組的建設情況，因此，這個問題須引起班組長和管理者的重視。
分析了班組長易犯的五個錯誤，我們來作個總結：
二十一世紀是一個競爭相當激烈的時代，尤其是人才的競爭，更是到了一個前所未有的時期。
班組長作為班組的經營者，是公司的中流砥柱，不僅要對公司，對自己負責，更要對班組的每一位成員負責;同時，作為一名成功的班組長，不僅要有應對問題、困難和挫折的能力，更要善于發現自己的不足，及時自我調整，不斷提升自己的工作能力，才能在二十一世紀站穩腳跟，才能最終有所作為。
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