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優(yōu)秀管理者的秘密:是員工不會做,還是你不會教?

   日期:2025-02-12 21:23:47     來源:企業(yè)管理     作者:中企檢測認(rèn)證網(wǎng)     瀏覽:2    評論:0
核心提示:優(yōu)秀的運動員并不等同于優(yōu)秀的教練。管理者最高的境界是讓下屬自發(fā)地做出好行為。優(yōu)秀的管理者要明白優(yōu)秀的運動員并不等同于優(yōu)秀的教練。所

優(yōu)秀的“運動員”并不等同于優(yōu)秀的“教練”。管理者最高的境界是讓下屬自發(fā)地做出好行為。

優(yōu)秀的管理者要明白

優(yōu)秀的“運動員”并不等同于優(yōu)秀的“教練”。

所有的結(jié)果都是行為的累積。

不要只對下屬說“干出好成績”,而是能讓下屬做出“導(dǎo)致好成績的好行為”,能夠下達(dá)具體的“行為指示”。

管理者最高的境界是讓下屬自發(fā)地做出好行為。

01、改變觀念,從琢磨“為什么他做不到”變?yōu)?ldquo;如何才能讓他做到”

我個人經(jīng)營的事業(yè)范圍很廣,在培養(yǎng)下屬方面也有過很慘痛的經(jīng)歷。

當(dāng)我能做到的事情他們卻做不到時,我總會心生不滿:“怎么連這種事都不會做!”

然后就武斷地讓他們?nèi)ツ7挛业淖龇ǎλ麄兊男袨橹钢更c點,硬把自己的一套模式強加給他們。結(jié)果卻導(dǎo)致了大量優(yōu)秀的人才離我而去。

雖然我拼命想教會他們,但是給他們的并不是具體的“行為指示”,說到底只不過是“激發(fā)出干勁”這種非常模糊的精神刺激而已。

此外,“做出某種行為”的理由因人而異,不能以自己為基準(zhǔn)去衡量別人。

正因為過去工作業(yè)績突出,你才升到了如今的職位。但你很可能因為疲于管理下屬,而產(chǎn)生做回普通職員的想法。

但是,也就是年輕的時候能讓你這么胡來一把。企業(yè)需要的是既有執(zhí)行能力又有管理能力的人才。缺乏管理能力的人要被時代淘汰。

反過來說,你本身已經(jīng)具備優(yōu)秀的執(zhí)行能力,如果再掌握了管理者不可或缺的科學(xué)思考方法,那么走遍天下都不怕。

在當(dāng)今社會,不管帶人有多辛苦,還是需要具備此方面的經(jīng)驗。在指導(dǎo)下屬的過程中,你有機會重新審視自己的工作,從中定會獲益良多。

02、年輕下屬該如何培養(yǎng)?

想教會孩子游泳,用哪種方法最好?

在讀者之中,恐怕有那種一腳就把孩子踹到游泳池里的“虎父”吧。

當(dāng)然,在孩子溺水的瞬間家長肯定會出手相助。要的就是孩子在拼命掙扎的過程中掌握浮水的方法,從而學(xué)會游泳。因此也不能說這種教法是錯的。

但是,現(xiàn)如今還這樣做的話,大多數(shù)孩子反而會產(chǎn)生畏懼心理,再也不想進(jìn)泳池了。

企業(yè)主管教導(dǎo)下屬時,也有類似的情形。在早些年里,經(jīng)常會把還沒摸清狀況的職場新人直接派去做銷售或者處理客戶投訴。

這些遭受“斯巴達(dá)式”教育的下屬,只能自我暗示“現(xiàn)在雖然很艱難,但熬過去就能出人頭地”,于是一心埋頭苦干,逐漸也能獨當(dāng)一面了。

但是,現(xiàn)如今還用這種方式帶人的話,往往會以失敗收場。下屬難以理解上司用嚴(yán)厲方式所表達(dá)的愛護(hù)之情,不是辭職,就是自我封閉起來。大家常說,年輕人抗壓能力差,比上司預(yù)想的還要容易“受傷害”。

當(dāng)然,下屬的資質(zhì)不能一概而論。會有20%左右的聰明人能夠扛過這種魔鬼訓(xùn)練,早早掌握工作要領(lǐng)。但剩下的那80% 則會心生畏懼而不敢采取行動,就像害怕進(jìn)入泳池的孩子一樣,想要逃避工作。這樣一來,就更難領(lǐng)悟工作要領(lǐng)了。

前述情況中所暴露出來的最大問題就是,下屬開始厭惡“瞎指揮”的上司,并把自己封閉起來。

這就是年輕人令人感到棘手的地方。上司所做出的指示都是為了能讓下屬盡快熟悉工作,特別是在商業(yè)場合,更不會帶著喜愛或厭惡的情緒。

但是,對于年輕人而言,連父母都不曾對他們提出各種要求,所以就很難領(lǐng)會上司指示的背后所包含的期望。這并不是誰對誰錯的問題,而是為了達(dá)到共同的目的,只能從改換帶人的思路入手。

一旦雙方的感受有了差異,就會更密切地注意對方的情感和態(tài)度,這樣反而會導(dǎo)致彼此之間的裂隙越來越深,變得難以修復(fù)。

特別是遇到年輕的下屬時,更應(yīng)該采用本書所提倡的方法——關(guān)注點不要放在他們的情緒和態(tài)度上,而要著眼于“行動”。

03、不能只依賴那些能干的下屬

“踹進(jìn)泳池”的教育方式雖然不適用于 80% 的下屬,但還是對 20% 的優(yōu)秀下屬起效。不管在哪個時代,都存在一開始就能用的人才。

就像常說的“2:6:2 法則”所指的那樣,不管在哪個職場,無論在哪一代人中間,都存在有兩成的人才,六成的庸才和兩成“有問題”的人。

在這種情況下,你身為一名工作忙碌的主管,通常都是傾向于依賴那兩成能干的下屬吧。

在數(shù)名下屬之中,肯定會有一個工作能力強且善于捕捉你意圖的人。我能理解你想要把重要的工作都交托給他的心情。

但這么做的結(jié)果就是自掘墳?zāi)埂R驗槭O碌娜烁镜貌坏匠砷L,你和那個能干的下屬雖然忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),但團(tuán)隊的業(yè)績卻得不到提升。

即便有 80% 的人無法成為“非常能干”的下屬,但只要他們變得“一般能干”,那么整個團(tuán)隊的業(yè)績就會提升。

管理者的任務(wù),不就是提升團(tuán)隊業(yè)績和培養(yǎng)人才嘛。倘若只依賴個別能干的下屬,最終一個任務(wù)也完不成。

某位汽車銷售公司的主管,偏偏就是沒有注意到這一點。

他擁有的客戶曾經(jīng)比任何一位下屬都多,按理說只要把這些客戶分配給下屬,自己專心做管理就好。但是除了幾位得力的下屬之外,他覺得剩下的人都不堪用,無法把客戶交給他們。

于是他每天都忙于應(yīng)付客戶,根本沒有時間去帶人。看到主管如此忙碌,下屬即便是有事情想找他商量,也都紛紛望而卻步。

“下屬都很支持我的工作。”他本人苦笑著這么說,但這并不是一名管理者該有的姿態(tài)。他其實是又變回了一名能干的職員而已。

最終,在年底的人事考評中,“培養(yǎng)下屬”這一項他得了最低分。基本上等于說他這個人沒有帶人的能力。

“你究竟在搞什么?知不知道為什么要發(fā)給你主管津貼?”

面對上司如此斥責(zé),平時拼命工作的他心里很不是滋味。

但是,就公司的立場而言,這樣的批評毫不為過。

當(dāng)上主管前越是能干,當(dāng)上主管后越是容易犯這樣的錯誤。眼前的業(yè)績提升任務(wù),往往就靠自己和幾位能干的下屬扛下來,完成后還挺有成就感。

但是,那些你所仰仗的下屬,很有可能因為太過能干,而被其他公司挖走。或者憑借獨當(dāng)一面的本領(lǐng),而被調(diào)到了其他部門做事。這么一來,面對那些沒有得到成長的下屬,你又該怎么辦呢?

因此,如果沒能夠提升團(tuán)隊的整體水平,終有一天要自食其果

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