六西格瑪的發展史
6σ起源于摩托羅拉公司
1. 執行總裁拍案而起
對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經以為美國航天事業特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻而自豪。但是，摩托羅拉發現，它的產品需經過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上，執行總裁Art Sundry拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產品質量低劣！”Sundry的宣言導致了一個驚人發現：在制造任何產品時，高質量和低成本之間存在至關重要的聯系。
2. 成立專門研究小組
當時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以達到既降低成本，又能提高產品質量的目的。小組領導者是麥克，他和同事們經過一系列的研究，發明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創辦了美國的6σ大學，專門為其它公司提供咨詢服務。
3. 廣泛運用于各個領域
隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務回報。公司用低廉的成本換來高質量的產品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領域幾乎都達到了6σ水平。短時間內，6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業，甚至超出了制造業的范圍。
6σ在通用電氣公司成功地運用
1. 通用電氣公司為什么推行6σ
通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇對公司當時的質量改進項目并不感興趣。他認為，質量改進項目與企業的經營目標沒有太大聯系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。
韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞·鮑斯迪有很大關系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經不是以前的質量改進項目了，它能夠很好地與公司目標掛鉤，而且在公司業績方面能夠得到很好的體現。1995年，杰克·韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰略。
2. 6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功
通用電氣公司開始實施6σ戰略后，全面進行質量改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認為目前6σ戰略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經濟收益。根據通用電氣公司1998年年報財務部分顯示：
◆運營收入達到1，000億美元，增長11%。
◆盈利增長了13%，達到93億美元。
◆每股收益增長14%，達到2.80美元。
◆運營資本回報率從1997年創紀錄的7.4美元直線增長到9.2美元。
3. 6σ質量體系的發展完善
6σ自誕生之日起，經過13年的摸索和完善，在以前TQC基礎上摸索出了一套創新的管理方法。它既能大大地改進質量，同時又能突出地改進公司的業績，從而將質量和業績聯系在一起。
隨著6σ運營戰略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰略，這些公司包括西門子、柯達等。現在，6σ實施已經迅速地發展到了服務業，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經過多年的發展完善，6σ質量體系現在已經形成一套非常完整、科學的體系。
【案例】
摩托羅拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的Malcom Baldrige國家質量獎設立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設立應部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁Robert Galvin。他在1981年向全公司發出了挑戰宣言，要在5年內使公司的業績提高10倍。經過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現了這一目標，并贏得了大獎。但此后5年內，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續提高業績的動力。
摩托羅拉公司電子事業部（GEG）的高級工程師Mikel Harry創建了一套詳細的指導方針。利用它（GEG）能很有成效地改善產品設計，降低生產時間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Harry對6σ的正確性深信不疑，所以他和GEG的一群工程師齊心協力，共同驗證了它的潛力。
一篇題為《在摩托羅拉內部推進6σ的戰略觀》的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內迅速傳播，最后送到Robert的面前。在摩托羅拉內部實行6σ最終促使公司從根本上掃清了質量障礙。
什么是σ
1. σ的定義
對于平均和穩定，必須有一個特定的數學值來量化其穩定與否。σ就是用來量化穩定和不穩定程度的特定數學值，它本身原是統計學中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標示質量的水平了。
σ代表的是標準偏差，σ值越小則其標示的質量水平也越穩定；反之，σ值越大，它所標示的質量水平就越不穩定。公司需要流程穩定，就應竭盡最大限度地努力把σ值變小。從統計學來說，σ值是流程的一種衡量方法，σ值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。
每一個結果都是由一個流程所產生的。流程在不停地重復運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動?？刂七@些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內變化，只有這樣才能保證產品的質量。
波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是衡量流程好壞的一種標準尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現在在此基礎上加上σ來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地 評價流程。
【案例】
在一家普通的鉛筆生產企業中，每天生產幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數就是鉛筆的直徑，生產線連續運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規定的標準要求是兩厘米，那么通過生產線生產出來的鉛筆直徑可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等幾種不同數值的結果。材料經過同一個流程，輸出的結果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動在公差范圍內，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。
2. 現實中的σ值
現實中的σ值也是很常見的。例如醫生開處方的流程，根據美國的數據，它的σ水平一般是達不到3σ，也就是說可能會出現很多的錯誤，包括日期錯誤、藥配錯誤等，在中國，這方面的數據不詳。
在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7σ左右。只要注意觀察，現實生活中的σ值隨處可見。
什么是6σ
1. 6σ的含義
6σ的狹義定義是100萬機會中有3．4個缺陷或99．99966%的完善。6σ作為一種商業流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標，通過設計和監控日常商業的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。
6σ管理思想的一個重要目的是將科學的統計方法應用到模糊的質量管理中。6σ能有效地指導企業在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機引擎，在質量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們去立即予以消滅。6σ提供明確的方法進行流程創新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發生。
不同σ水平的公司的產品合格率對應表詳見表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產品合格率是93%，100萬次要出現6萬多個錯誤，競爭力顯然不在同一個等級水平上。所以，6σ已經成為衡量企業競爭力的一個明顯的核心指標。
2. 6σ與全面質量管理的區別
當前的全面質量管理方法和6σ思想的主要區別在于各自所關注的中心不同。全面質量管理（TQM）計劃聚焦于與流程無關的個別環節。這樣的后果是很多質量管理計劃，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的寶貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產一種產品或服務的一系列行動或步驟）中的所有環節。摩托羅拉公司的6σ設計師們關注的中心卻是一個流程中所有環節的全面改進，而且效果的產生要比全面質量管理的效果產生更為迅速和有力得多。
3. 我國企業的6σ之路任重道遠
一家公司可能有成百上千的流程，如果每個流程都是3σ，即合格率為93%，最后產品要經過很多次返工才能出廠，這樣將浪費大量成本；如果每個流程都達到6σ，整體也不一定就是6σ公司。因此，這家公司不但要關注單個流程的σ值，而且更要關注整體的σ值。
企業提升σ水平是一個長期的任務。沒有哪一家公司能輕意 地直接從1σ跳到6σ的，它一定是先改到兩個σ，再到3σ，然后4σ、5σ，這是一個持續不斷的改進過程。
σ是衡量公司競爭力的一個顯明 的標準。我國很多企業尚處于3σ的水準，有的甚至只有2σ的水準，而國外的跨國企業一般都在5σ以上，由此不難看出我國的很多企業與國外的跨國企業相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業的6σ之路任重而道遠，尚需不斷地努力改進。
4. σ和DPMO之間的關系
DPMO是指100萬個機會里面，出現缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式，即DPMO＝（總的缺陷數?機會）×一百萬分之一百萬。
如果DPMO是百萬分之三點四，即達到的99.99966%的合格率，那么這就叫σ。DPMO與σ的對應關系如下所示：
◆1σ＝690000次失誤/百萬次操作
◆2σ＝308000次失誤/百萬次操作
◆3σ＝66800次失誤/百萬次操作
◆4σ＝6210次失誤/百萬次操作
◆5σ＝230次失誤/百萬次操作
◆6σ＝3．4次失誤/百萬次操作
【自檢】
請根據你的觀察，舉幾個現實生活中的σ值例子；并請通過充分的數據分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟應處于哪個層次？
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