作為領導，與其說著故弄玄虛的大話、空話，還不如講個故事有助于溝通。
亞里士多德建議商業領袖要“像智者一樣思考，像普通人一樣說話”，可是我們現在的商業環境中到處充斥著像普通人一樣思考，像智者一樣說話的人。
作為領導，與其說著故弄玄虛的大話、空話，還不如講個故事有助于溝通。
為什么不會講故事的領導不是好領導？
一個好的領導，必須是講故事的高手。
如果你從來沒聽過這個說法，或者從來沒想過領導為什么需要講故事，估計你在職場生涯中所接觸的領導大都是命令型的——他說什么就是什么，也不給下屬做什么解釋。
這種領導風格在中國的文化傳統里是有跡可循的。《論語》里有一句話：“民可使由之，不可使知之。”
有人認為，其大意是要讓老百姓按照領袖指引的道路走，沒必要讓他們知道為什么。這樣的領導方式在2000多年前可能是行得通的，但是在資訊高度發達的今天就行不通了，更不要說年輕的一代了。
每一個領導都需要知道，當你在上面講話的時候，聽的人腦子里一直有這三個字 ——“憑什么？”，如果你不能回答這個問題，那你的溝通就是無效的。
當你新官上任的時候——憑什么會是你？
當你發號施令的時候——憑什么聽你的？
當你激勵員工的時候——憑什么信你的？
要回答這些問題就需要搞清你是誰。你有什么樣的價值觀。作為領導，你的內在動力是什么。
你想要成為什么樣的領導?你又想要把你的團隊帶向哪兒?如果這些都搞不清還想領導他人，那你還是先領導領導自己吧。
通過講故事影響下屬的前提是你要搞明白自己的故事。
領導要講的故事很多，但是最重要的3個故事就是回答傳達室大爺問你的3個問題：你是誰?來干什么?要去哪兒?
讓別人信任你、跟隨你：
好領導必備的4個故事
01
“我是誰”的故事
作為領導，每次你開口之前都要問問自己，要講的是領導的故事，還是領導力的故事？
領導的故事是“想當年，我×××”的自我陶醉的故事，而領導力的故事，一定是為了激發他人，影響他人，讓他人興奮起來的故事。
在講“我是誰”的故事的時候，我們的目的就是贏得他人信任，讓他們心甘情愿做事。
然而，我看到的領導在講我是誰的故事時經常會陷入兩個誤區：一個是“只有我牛才能證明我行”，另一個是“只有我行才能證明我值得信任”。
領導力培養是一場旅程。既然是旅程，就包括過去、現在和未來，而且總是在不斷變化的。
好的領導者通常熱衷于分享他的過去給聽眾，因為那是塑造他生命、職業生涯和成功的禮物。對任何一個人來講，只有理解了你的過去，才能理解你的現在，也才能理解你的決策。
02
“我為什么來到這兒”的故事
對于團隊領導，另一個非常重要的故事是—“我為什么來到這兒”。講這個故事的目的就是要拉近彼此的距離，讓團隊知道你被提拔或空降，不是因為你有關系，也不是因為你顏值高，而是因為你的奮斗和別人的幫助。
你需要講一個“我本來有個夢想，但英雄之旅很艱難，做了這、學了那，還是經常失誤，后來我的老領導給我指點迷津，才讓我有了方向，能往前沖，今天才能到這兒”的故事。這其實也是“我希望我能成為受你尊敬的領導”的故事。
記得有一次，一個學員請我幫她看看她的述職演講，請教還需要增加什么內容。她剛從設計院的基層被提拔到一個大的項目團隊當總負責人，需要在老領導、新領導和新團隊面前做一個十幾分鐘的演講。
我看了一眼她發來的稿子，雖然內容很多，但總體感覺還是比較假大空的，尤其是感謝領導的那部分。
而且作為空降的新團隊的領導，雖然她有很多表決心的話，但大都是祈使句，我要如何如何，我希望大家怎樣怎樣，聽起來更像是強行表態。雖然我能理解有些話是必須要說的，但這并不代表除此之外，我們不能做一些更有情感的溝通。
后來，我幫她捋了一下她從基層成長到團隊領導的過程，包括這中間她曾經參與的項目，她是如何從一個什么都不懂的大學生一步一步走上來的。
用英雄之旅的故事模型幫她重塑了她的蛻變故事。讓她的團隊成員理解，原來領導也是人，領導也是這樣一步步從“狗熊”變成“英雄”的。這樣講非常有助于和新下屬建立信任。
03
脆弱的力量—失敗的故事
如果你仔細研究馬云的演講，就會發現不同于其他的中國商界領袖，馬云經常講失敗故事。比如，他當年開翻譯社的時候怎么賠本賺吆喝，后來做“中國黃頁”又是怎么失敗的。為什么馬云經常講失敗故事呢?這就是他精明的地方。
首先是讓別人對你產生好奇。看電影的時候，當你看到主人公失敗了，你會認為電影結束了嗎?當然不會!反而你會自然而然地想知道主人公后來是怎么克服困難、擺脫困境的。所以，生活中的失敗和失敗故事里的失敗不是一個概念。
故事里的失敗不過就是一個在當時尚未解決的沖突。當馬云講到他開翻譯社失敗的時候，聽眾就想知道“那后來他是怎么解決的呢?”“賠了多少錢?”這些問題激發了聽眾的好奇心。
其次是不讓人感覺被說教。沒人喜歡被說教，當說教的人擺出一副高高在上的樣子時，聽的人，除非是你的忠實粉絲，否則多少會有些抵觸。
當你分享自己失敗或者失落的故事時，得把自己的姿態拉低，從而迅速和他人達成共鳴：你看，我也失敗過，敗的比你還慘呢!我也焦慮過，所以你還焦慮什么呢?當你有了這個親和力，后面的陳述和教導就沒有威脅感了。
第三點是建立信任。有一位投資人朋友跟我說過，他從來不投沒有失敗過的創業者。在他看來，只有輸得起的人才能干大事。很多人以為只有講自己成功的案例才能證明自己有多牛，卻不知道只有“失敗”才能凸顯你的學習和成長。只有經歷過磨難而形成的性格才是真實的，而且很多人生命的轉折點都是來自一次刻骨銘心的失敗。
每個人都經歷過一些失敗，每個人都有不為人知的故事，正是這些失敗和無助的經歷塑造了我們現在看世界的方式。很多成功人士之前認為的至暗時刻成就了他們人生中最輝煌的時刻。正是他們在至暗時刻的渴望，成就了他們的成功，讓他們走出了艱難的局面。渴望往往來自挫折、痛苦或者欲望。
我認為講好一個故事需要左腦、右腦和勇氣。然而在現實生活中，我們看到很多領導，左腦發達，右腦欠佳，勇氣缺乏。在表達的時候充滿邏輯性，但是缺乏情感的表露，更沒有勇氣去展示真實的自己。
真正有勇氣的領導從來不諱談過去的失敗、不堪、轉變和成長，他們抓住每一個機會，將其作為和聽眾建立更深的情感聯結的階梯。
因為當你有勇氣去展現自己脆弱的一面時，你就能迅速和他人建立連接，而不只是高高在上地說教。
你可能會說，大家不都向往成功和幸福嗎?既然這樣，為什么要講失敗的故事呢?要知道“向往”和“共鳴”是兩碼事，正如好萊塢劇作家羅伯特·麥基所說：“人們對權力毫無共鳴。人們尊重權力，依賴權力的庇護，反抗權力，崇拜權力，但不會和權力產生共情……失敗者的感覺要比其他一切都更能讓人產生共鳴。世間對成功人士是難以共情的。”
那難道成功人士就永遠無法和他人產生共鳴了嗎?倒也不是，我們會和夜深人靜獨自躺在床上的那個成功人士共鳴，因為當一切光環褪去，他也會和我們一樣感到孤獨，甚至自卑。
正因為此，羅伯特·麥基建議：“請以優雅的謙卑姿態做營銷。”無論是在推銷自己、推銷觀點，還是在推銷產品，沒有什么比高高在上的樣子更讓人討厭的了。
04
激勵團隊的故事
做領導少不了要給員工打雞血，激勵他們在面對困難的時候繼續努力實現目標。這個時候最有效的方法不是用鞭子抽，用績效壓或是用獎金砸，而是講故事。
我們在企業里做過多年的管理者，深知員工日常工作的動力都是圍繞著自己的。也許這是外在動力，是跟物質、社會標準掛鉤的目標，要想激發這樣的外在動力，用工資、獎金和公開的認可就可以實現。
此時不需要講故事，直接畫大餅就行。就好像我跟我的團隊說，今年業務如果翻番，我們就去海外團建，這一句話就夠了。
然而大餅偶爾畫一畫還行，但對于員工在工作中面臨的實際問題，比如完不成銷售業績，有畏難情緒，不自信，不敢說出自己的想法等行為和信念上的問題，餅畫得再大也解不了近渴。此時最重要的就是要通過激勵員工幫助他們實現內在成長。
激勵的目的就是在“是什么”和“可以成為什么”之間搭建起一座橋梁，激勵他人故事的實質就是讓別人從“現在是誰”聯想到“可以成為誰”。如果你的故事能做到這一點，那么你就贏了!
但是在講這個故事之前，你必須搞明白，你的團隊當前是缺乏動力還是缺乏能力?對于這兩個問題，要講的故事是完全不一樣的。這就像吃補藥，你得先搞明白自己要補什么，不能隨便補。
多講自己的個人故事，多表達自己的感受，能夠讓你更好地和員工產生聯結和信任，讓員工知道：我的老板不僅僅是老板，還是一個和我一樣的普通人。
多講自己的失敗故事，展示你脆弱的力量，一方面可以讓自己坦然面對曾經的失敗和挫折，另一方面，也讓自己從失敗中學到的道理成為鼓勵員工成長的那一道光。
多講自己和企業“為什么”的故事，讓員工感受到，我做的不只是一份掙錢的工作，而是一份真正有意義，能為社會帶來價值的工作。
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