一百至兩百人之間的廠確實不好管理，但是有一點不管人員的多寡，其各崗位的職責一定要明確，由中高層人員開始，如果一個企業(yè)員工的職責不清，做為他們的領導是很難驗證其工作能力。
以下是我個人對完善工廠管理的幾點建議：
1、制訂公司的組織架構圖(崗位劃分)。
2、對各崗位的職位給予說明(職務說明書的制訂)
3、各部門的目標制訂(當然首先得有公司的總目標)
4、制訂部門的組織架構圖(部門的崗位劃分進一步明細)
在制訂以上文件的同時，公司對每個員工是否提供培訓的機會?
如：新員工是否有接受進廠培訓(讓他們明白工廠的制度)、上崗培訓(技能操作)及在職培訓(提升培訓)?如果一個工廠每天只是上班、下班、吃住，沒有任何的學習或娛樂，只要不安于現(xiàn)狀的員工都不會在該廠留太久，因為他們覺得沒有發(fā)展的空間;能任勞任怨，埋頭苦干的員工是不會給工廠創(chuàng)造太多的奇跡。另外，一定要把員工們看做是你的合作伙伴，而不要把他們看成是你的奴才使用。
其實一個企業(yè)權力最大的不是老板,而是負責整個企業(yè)系體運作的那個人.
管理人員對下級:只可越級檢查,不可越級指導
員工對上級:只可越級投訴,不可越級匯報.
1、大企業(yè)和小企業(yè)的管理模式和管理方法是不一樣的，所以即使你現(xiàn)在管理小企業(yè)等你大規(guī)模以后你實行的管理模式管理制度也和現(xiàn)在的不一樣。
2、小企業(yè)要留住人要看工人的來源，目的來決定你的方針。
A、外地工為主的話，工人會注重吃住的方便性和價格
B、本地工人要注重工作時間的安排。
此外就是企業(yè)的管理制度，讓工人感到企業(yè)的發(fā)展性、公平性、家庭性，留人是留心。
一是找老板要權。在不違反工廠利益的情況下，你有絕對的處置權。包括老板都不能更改。
二是找老板要錢。職工的處罰和獎勵要公平、公開、公正、和諧。
三是提高職工的福利和實行人性化管理制度。并在職工中建立自己的個人威信。
四是招工的時候，管理人事的人員要有比較準確的眼光。
五是搞員工培訓、集體活動等，加強員工的凝聚力。
不少企業(yè)管理者都嘗過被“五多”(會議多、文電多、工作組多、檢查評比多、上層活動多)纏身的難受滋味兒，開封工務段的管理者們也不例外。為徹底擺脫“五多”的困擾，他們著眼實際，積極探索，靠創(chuàng)造性思維，力戒“五多”。
企業(yè)須善用蘿卜與大棒 管理體系獎懲同樣重要。
“公司員工的工資在當?shù)厥侵猩纤剑瞧髽I(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了。”某企業(yè)是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚?他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人!”吳總真得沒有辦法了嗎?
這個案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經(jīng)常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當?shù)剡€處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么?其實，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營造一個充滿愿景、積極進取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵人。
文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認知的需要、審美的需要以及自我實現(xiàn)的需要。
作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設上都作了什么樣的工作?有沒有走進員工的生活當中?
企業(yè)文化的營造至少應該包含這樣幾個方面的內容：
第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法”。
所以，企業(yè)的老板就應該隨時檢討自己的日常行為，并極力塑造一個誠信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標準，不要帶太多的個人情緒，更不能摻雜家庭因素。尤其對于中小企業(yè)而言，老板的影響會是很大的。
第二，能否有一個融洽的企業(yè)人際關系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會讓你感覺陰森森的，只想逃離，這樣的企業(yè)哪個人愿意留下來?
第三，人力資源能否設計相對完備的獎懲機制。人力是實實在在的資源，關鍵看你能否開發(fā)以及會不會開發(fā)的問題：
(一)你能不能設定一個相對公平和公正的考評機制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻甚至起負作用的員工要受到懲罰。
(二)是否有一個良性的分配和獎勵機制。比如工作不同年限的員工應該是有所區(qū)別的，對服務一定年限或者作出較大貢獻的員工應該進行獎勵。
(三)能否有系統(tǒng)的對員工進行系列性的培訓，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學習的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良行為的發(fā)生。
(四)能否適當?shù)慕M織員工開展文娛活動。比如運動會、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。
(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強與他們的溝通。現(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業(yè)內刊、網(wǎng)站論壇，甚至短信群發(fā)等等。
有鑒于此，比照本文的案例，老板應該是第一個自省并查找問題的人。在勞動力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人，這顯然是存在著問題的。
而問題的癥結之一很明顯恰恰就出在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業(yè)文化氛圍。而解開文化癥結能否對嘉麗公司的下一步發(fā)展起到極為關鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強，或者哪些還沒有做。
“不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人。”這似乎成了車間管理亂的最好注腳。以筆者的建議，對老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負責人換掉，也許他才是問題的根源所在。
在本案例中，車間管理在他的領域內似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。
其實，車間管理是一個非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準”或者“十不準”就完事。
車間管理同樣也是一個體系，獎懲同樣重要。而且在制度導入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關重要。
在這個世界上，肯定沒有人比自己更了解自己所經(jīng)營的汽車維修廠。這好比你在一個地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的時間以后，才會有把握說已經(jīng)了解了這個地方了。
因此，當一輛汽車的球形接頭脫落下來后，你便知道用拖車把這輛車拖到你的維修廠中最合適的位置。如果需要對一輛車進行一次很耗時的發(fā)動機修理時，你也知道在哪一個工作臺上進行這份工作是最佳的。
當然，你肯定也知道，當一輛沾滿雪水的箱式貨車來到了你的維修廠時，應該把它停放在廠里的什么地方，才會避免貨車上的雪水或者泥漿弄得維修車間里到處都是。總之一句話，你對自己的維修廠是最熟悉的。
不過，你也應該知道維修廠中還存在著一些布置上的不妥之處。比如，你會感到走近四輪定位儀的滑道附近很麻煩，或者你的一個舉升機安裝得位置不合適，正好擋住了旁邊一個很好的場地，使你走過去很不方便，結果這塊地方成了一個存放雜物的倉庫。
毫無疑問，有一些經(jīng)營得非常成功的維修廠，雖然沒有經(jīng)過很好的系統(tǒng)規(guī)劃，但由于這些廠的老板為了充分利用維修空間，也對它們做了非常適當?shù)牟贾煤桶才拧?/p>
盡管如此，仍然有許多維修廠的內部空間還是沒能很好地利用起來，結果造成了相當?shù)膿p失。因此，進行汽修廠的規(guī)劃很重要，除非你擁有雄厚的資金，否則，要想彌補因布局不妥而產(chǎn)生的損失，你就得花很大的代價，而且你目前正在經(jīng)營的維修廠的生產(chǎn)效率很可能遠比它所能夠達到的要低。在這種情況下，你是否意識到了低的生產(chǎn)效率同樣會降低維修廠的利潤?
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