5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。
用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設(shè)計構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做5W2H法。
① WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?
② HOW --怎么做?如何提高效率?如何實施?方法怎樣?
③ WHY--為什么?為什么要這么做?理由何在?原因是什么?造成這樣的結(jié)果為什么?
④ WHEN--何時?什么時間完成?什么時機最適宜?
⑤ WHERe--何處?在哪里做?從哪里入手?
⑥ WHO--誰?由誰來承擔(dān)?誰來完成?誰負責(zé)?
⑦ HOW MUCH--多少?做到什么程度?數(shù)量如何?質(zhì)量水平如何?費用產(chǎn)出如何?
提出疑問于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是極其重要的。創(chuàng)造力高的人，都具有善于提問題的 能力，眾所周知，提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發(fā)揮人的想象力。
相反，有些問題提出來，反而挫傷我們的想象力。發(fā)明者在設(shè)計新產(chǎn)品時，常常提出:為什么(Why);做什么(What);何人做(Who);何時(When);何地(Where);如何(How );多少(How much)。這就構(gòu)成了5W2H法的總框架。如果提問題中常有"假如……"、"如果……"、"是否……"這樣的虛構(gòu)，就是一種設(shè)問，設(shè)問需要更高的想象力。
在發(fā)明設(shè)計中，對問題不敏感，看不出毛病是與平時不善于提問有密切關(guān)系的。對一個問題追根刨底，有可能發(fā)現(xiàn)新的知識和新的疑問。所以從根本上說，學(xué)會發(fā)明首先要學(xué)會提問，善于提問。阻礙提問的因素，一是怕提問多，被別人看成什么也不懂的傻瓜，二是隨著年齡和知識的增長，提問欲望漸漸淡薄。
如果提問得不到答復(fù)和鼓勵，反而遭人譏諷，結(jié)果在人的潛意識中就形成了這種看法：好提問、好挑毛病的人是擾亂別人的討厭鬼，最好緊閉嘴唇，不看、不聞、不問，但是這恰恰阻礙了人的創(chuàng)造性的發(fā)揮。
以下是具體實施步驟：
步驟一：做什么 What？
條件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重點是什么?與什么有關(guān)系?功能是什么?規(guī)范是什么?工作對象是什么?
步驟二：怎樣 How？
怎樣做省力?怎樣做最快?怎樣做效率最高?怎樣改進?怎樣得到?怎樣避免失敗?怎樣求發(fā)展?怎樣增加銷路?怎樣達到效率?怎樣才能使產(chǎn)品更加美觀大方?怎樣使產(chǎn)品用起來方便?
步驟三：為什么Why？
為什么采用這個技術(shù)參數(shù)?為什么不能有響聲?為什么停用?為什么變成紅色:為什么要做成這個形狀?為什么采用機器代替人力?為什么產(chǎn)品的制造要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)?為什么非做不可?
步驟四：何時When？
何時要完成?何時安裝?何時銷售?何時是最佳營業(yè)時間?何時工作人員容易疲勞?何時產(chǎn)量最高?何時完成最為時宜?需要幾天才算合理?
步驟五：何地Where？
何地最適宜某物生長?何處生產(chǎn)最經(jīng)濟?從何處買?還有什么地方可以作銷售點?安裝在什么地方最合適?何地有資源?
步驟六：誰Who？
誰來辦最方便?誰會生產(chǎn)?誰可以辦?誰是顧客?誰被忽略了?誰是決策人?誰會受益?
步驟七：多少How much？
功能指標達到多少?銷售多少?成本多少?輸出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?
如果現(xiàn)行的做法或產(chǎn)品經(jīng)過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或產(chǎn)品可取。如果七個問題中有一個答復(fù)不能令人滿意，則表示這方面有改進余地。如果哪方面的答復(fù)有獨創(chuàng)的優(yōu)點，則可以擴大產(chǎn)品這方面的效用。新產(chǎn)品已經(jīng)克服原產(chǎn)品的缺點，擴大原產(chǎn)品獨特優(yōu)點的效用。
① 可以準確界定、清晰表述問題，提高工作效率。
② 有效掌控事件的本質(zhì)，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。
③ 簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義。
④ 有助于思路的條理化，杜絕盲目性。有助于全面思考問題，從而避免在流程設(shè)計中遺漏項目。
案例一：大野耐一的5Why分析
有一次，大野耐一先生見到生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)，便上前詢問現(xiàn)場的工作人員。
(1-Why)問：“為什么機器停了?”答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
(2-Why)問：“為什么超負荷呢?”答：“因為軸承的潤滑不夠。”
(3-Why)問：“為什么潤滑不夠?”答：“因為潤滑泵吸不上油來。”
(4-Why)問：“為什么吸不上油來?”答：“因為油泵軸磨損、松動了。”
(5-Why)問：“為什么磨損了呢?”答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)。”
經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，找到問題的真正原因(潤滑油里面混進了雜質(zhì))和真正的解決方案(在油泵軸上安裝過濾器)。由現(xiàn)象推其本質(zhì)，因此找到永久性解決問題的方案，這就是5Why。
案例二：華盛頓杰弗遜紀念館的5Why分析
上世紀80年代，美國政府發(fā)現(xiàn)華盛頓的杰弗遜紀念館受酸雨影響損壞嚴重，于是請了家咨詢公司來調(diào)查。下面是顧問公司與大樓管理人員的一段對話
問：為什么杰弗遜紀念館受酸雨影響比別的建筑物更嚴重?
答：因為清潔工經(jīng)常使用清洗劑進行全面清洗。
問：為什么要經(jīng)常清洗?
答：因為有許多鳥在此拉屎。
問：為什么會有許多鳥在此拉屎?
答：因為這里非常適宜蟲子繁殖，這些蟲子是鳥的美餐。
問：為什么這里非常適宜蟲子繁殖?
答：因為里面的人常年把窗簾關(guān)上，陽光照射不到內(nèi)，陽臺和窗臺上的塵埃形成了適宜蟲子繁殖的環(huán)境。
拉開窗簾，杰弗遜紀念館的問題就這么輕易解決了。
不過5Why分析并不像表面看起來那么簡單，提問者不僅要問5個“為什么”，還需要準確把握問題的核心，提出正確的問題。
比如：針對第一個回答-超過了負荷，保險絲斷了，如果問“為什么不選用更好的保險絲?”，那么這個問題就變成了關(guān)于零部件的購買和使用問題了;
針對案例一的第二個回答-軸承的潤滑不夠，如果問“為什么只是軸承部分潤滑不夠呢?”，那么這個問題又演變成了軸承部分的設(shè)計和維護問題了;又或者問“為什么要采用潤滑油來潤滑呢?”那么這個問題又變成了潤滑方式的重新定義了。
《麥肯錫傳奇》中有這么一段描述：“企業(yè)倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。我見過太多的企業(yè)一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設(shè)之上的決策，結(jié)果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準問題……”。可見找準問題點是避免改善和決策誤入歧途的不二法門。
此外，5Why分析還需要提問者能準確把握對方的回答是否是真正的原因，否則很容易被對方的錯誤回答帶入歧途。
比如：案例一的第二個問題-為什么超負荷呢?，如果對方的答案是“因為排工過多，機器的承受能力不足”，那么就演變成了減少排工或者增加機器的承受能力的問題;第三個問題-為什么潤滑不夠?，如果對方的答案是“因為潤滑油的品質(zhì)存在缺陷，非常粘稠”，那么就演變成要求潤滑油供應(yīng)商改善品質(zhì)的問題了。第五個問題-為什么磨損了呢?，相信很多現(xiàn)場工程師會自作聰明地告訴你，“這屬于正常磨損，完全在接受范圍之內(nèi)。”那么這個問題可能就Game Over了。
所以在進行5Why分析前，必須要身處現(xiàn)場(Gemba)，親自動手(Just do it)，真正去發(fā)現(xiàn)事物所呈現(xiàn)出來的現(xiàn)實，并且依據(jù)固有的技術(shù)理論去探究事件的應(yīng)有狀態(tài)，制定規(guī)范和標準。可見任何的改善都離不開現(xiàn)場的依托，脫離了現(xiàn)場的改善注定會誤入歧途。
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