說明
因為長期從事工廠管理實踐和研究，所以積累一定的工廠管理的相關經(jīng)驗和知識，形成了自己的知識體系和判斷依據(jù)。同時，也經(jīng)常會在朋友圈中看到很多關于工廠管理的一些觀點，有點感慨。
此文，不針對任何人，僅僅是對觀點本身的解讀。
1、觀點1：按照客戶需求TT投產
這個觀點至少是非常不全面，也可以說，僅僅可以適應汽車（整機）零部件行業(yè)，汽車零部件的后裝行業(yè)都不適應。
但是，在實際場景中，客戶需求是隨機波動，相比客戶需求，產出能力（產能）是相對固定的，變動范圍極其有限。
又，一般生產過程可以細分為離散、半離散和連續(xù)三個。而生產計劃會采用三種方式：追逐式（產出=需求）、平衡式（產出=產能）和混合（產出=需求=產能）。相對應的是，離散的生產過程，往往是追逐式生產計劃（產出=需求），平衡式（產出=產能）和混合（產出=需求=產能）是不可能實現(xiàn)的。
就是在離散生產過程的追逐式（產出=需求）中，也不可能做到按照客戶需求TT來組織生產。
其原因是：首先是產出的相對剛性與需求的柔性有沖突。一般一個機械、服裝、家具和家電的設施、設備、人員、工裝模具等等均是有限資源，其產出是相對剛性的。而需求存在需求的時間、需求的品種的高度柔性。不同的產品，對產能的需求不同，很難實現(xiàn)客戶需求與產能節(jié)拍的同步。
可以說，實際場景下，按照客戶需求TT來投產，既不經(jīng)濟，還不現(xiàn)實。
2、觀點2：庫存是萬惡之源
可以在書、朋友圈中N多人宣傳，庫存是萬惡資源。一般都認為庫存越低越好。果真如此嗎？其實不然啊。
首先，里特定律WIP=TH*CT告訴我們，適量的WIP是確保產出的前置條件。有了WIP才有了TH。對于高速公路相關部門而言，節(jié)假日才是收錢的高峰期（免費狀況除外），因為在制品多（路上車多），TH（閘口過的車多）高啊，CT（犧牲了開車者的時間，長）自然會長。
其次，因為“墨菲”的存在，在分叉點、合流點、順流節(jié)點上必然存在庫存
N多的人，想消除“墨菲”，但是“墨菲”永遠不可能被消除。從事物的本源看，因為有量子效應的存在（薛定諤的“貓”，可以腦補一下《時間簡史》、《果殼里的宇宙》等），看看老兵多炮轟接可以知道（有經(jīng)驗的老板，一般把自己藏在上一個炮彈坑里，因為沒有那么精準的跑，落在同一個彈坑中）。
因為需求的變動性，因為供應的變動性，所以必然需要在合流點備庫，以實現(xiàn)齊套；必然在分叉點備庫，以響應需求變動；在順流節(jié)點備庫（半導體行業(yè)尤其如此），以確保產出。
從以上分析看，庫存不是萬惡之源，是物料流動性過程中的必然保障，是促進物流的必要手段。關鍵是如何配置庫存？關鍵是如何在工廠恰當?shù)奈恢谩⑶‘數(shù)臅r間、配置恰當?shù)臄?shù)量？
說庫存是萬惡之源，或許是沒有理解工廠的本質？
3、觀點3：把瓶頸作為同步點實現(xiàn)拉動
工廠的投料有三種方式：倒排拉動、順排推動、瓶頸的前拉后推。
一般而言，都喜歡瓶頸的牽 拉后推，要不然是倒排拉動，很少有人會喜歡順序推動。但是，在實際的工廠中，可以說肯定沒有瓶頸前拉后推的排程，也很少有純粹的倒排拉動，絕大部分的場景（99%以上）采用了“倒排順投”的方式。
為什么呢？瓶頸的前拉后推太復雜了，現(xiàn)實中無法實現(xiàn)
要實現(xiàn)瓶頸的前拉后推，首先是要識別瓶頸。而識別瓶頸的最佳辦法是實現(xiàn)有限產能（FCS）的預期排程，這個就需要用到一款軟件“APS高級計劃和排程”，至少目前，真正懂APS高級計劃排程的人不多。其次，識別瓶頸的難度很大。要識別瓶頸，需要進行工序級、獨立資源的排程才可以的，Excel是無法實現(xiàn)的。或許有人會說，可以采用簡化的方式來識別個固定瓶頸，自然這個是個很好的方法。關鍵是在大部分場景下，瓶頸是浮動的，不僅在設備上跳躍，也會在時間上跳躍。其三，就是識別了設備和時間維度上的瓶頸，有如何將瓶頸上的工序任務的優(yōu)先順序（動態(tài)的），同步至瓶頸前的設備的工序任務呢？
所以說，要實現(xiàn)瓶頸的前拉后推排程，一般僅僅適應于固定瓶頸場景，非常簡單的場景，才是有效的。《目標》、《速度》描述的是用碳纖維生產飛機機翼、飛機機身的場景，熱處理罐是瓶頸，且是固定的瓶頸，才是可以的。
其實，現(xiàn)場場景中，更多的是以交期（TOC中的SDBR）、庫存水位點作為同步點拉動，并實現(xiàn)齊套投料的方式生產，是“倒排順投”，用提前生產來平衡產能的波動。
4、觀點4：不排程 可以高產
工廠績效的最高標準是：交付好（準交率高/交付周期短）、產出高（設備/人員產出率高）、庫存低（庫存周轉率高）。要滿足以上條件，需要做到三個遷就：遷就需求、遷就瓶頸、遷就供應，也就是要實現(xiàn)需求、產能和供應的穩(wěn)定和同步。
其一，需求、產能和供應的穩(wěn)定
其實，目前的狀態(tài)下，需求的穩(wěn)定是不可能的（汽車零部件前裝行業(yè)，相對比較穩(wěn)定），別的行業(yè)因為產品時尚化和消費習慣、消費渠道的變化，訂單的碎片化（多品種、小批量和定制化）非常嚴重，需求的隨機性增加。
我們只有在產能、供應的穩(wěn)定性上下功夫，精益生產的N多方法和工具在這個方面可以起到非常好的作用（標準作業(yè)、5S、TPM、TQM、多能工等）。用產能、供應的穩(wěn)定，來響應需求的不穩(wěn)定。
其二，需求、產能和供應的同步
要實現(xiàn)需求、產能和供應的同步的唯一方法，是預排程。
對需求（預測、銷售訂單、補庫訂單）對物料需求、產能需求進行預期排程，讓物料供應與產能需求匹配、讓產出與需求匹配。
要實現(xiàn)高產出，則需要就瓶頸的產出，前工序為瓶頸工序服務，而增加瓶頸產出最簡單的方式，是減少換型。減少換型則必須要預排程。
要減少庫存（原材料、在制品和成品），則需要根據(jù)實際的需求、產能狀況和物料供應投料。僅僅一個物料約束，就需要考慮在制、在庫、在途、采購前置周期四種，還需要考慮訂單量分割、工單任務分割、工序任務分割和工序任務的轉移，還需要考慮各類的后處理時間等時間維度，是一個復雜過程。更是需要預排才是可以的。
預排，哪怕是粗淺的預排，是高效的一個保障。當然，最好是做到“排長鎖短”，既保證長期的優(yōu)化，更可以保障短期的穩(wěn)定，還保留了足夠的柔性。
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