一、生產計劃如何有效實施
1、企業做生產計劃要樹立的基本思想：
如何應對異常多變的狀況，中小企業只能快速應變。不要幻想企業大了，訂單就是大批量，工廠的制造史，就是和雜單打交道，豐田、美的、海爾也有雜單，只做大批量的訂單只是一個夢。如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。
2、生產計劃模式：
傳統的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩定態的生產來的：穩定的采購周期、生產周期。是可以輸入計算公式的，在現實企業里面這是不符合實際的。企業里的計劃是非穩定態的，是不能靠公式計算的。非穩定態的計劃怎么做，共16個字：滾動排查、前推后拉、敏捷應對、快速響應：
(1)第一步：訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解，形成明確的時間表(交期分解表)承諾什么時間做到那一步。
(2)第二步：形成月計劃(根據生產長短來訂主計劃)要做月排查(提前發現異常，提前一個月發現排查)。
(3)第三步：周計劃(周排查)也可以安排10天計劃。核心在排查上面，《欠料跟進表》有沒有更新：
周排查：事先檢查發現上工序有沒有問題：采購的問題、開發資料、設備、工藝、標準、檢驗等。
做管理計劃：就是要提前做計劃、做方案預防，頻繁排查。
(4)第四步：冷凍日計劃(為冷凍、滾動日計劃)：定好明天做什么，做多少，不能改。冷凍就是必須完成的任務。(現場的異常不在里面)：
生產計劃的制定：變中有不變，不變中有變。月計劃、周計劃可以調整;冷凍日計劃不可更改。
日計劃是“某一天”的計劃，而不是“每一天”的計劃，比如今天定死明天的日計劃，不可更改。
滾動日計劃：一般滾動三天，每日確定后三天的生產任務。(比如今天是22日)：
①22日：23日(100%任務定死) 24日(80%)，25日(60%)
②23日：24日(100%)，25日(80%)，26日(60%)
③24日：25日(100%)，26日(80%)，27日(60%) 不停滾動。
④每天都要對訂單進行排查，稱為：日排查
⑤22日要排查3天的訂單，排查：23日、24日、25日。到25日的時候，25日這天的計劃日排查了3次。
(5)“滾動排查、前推后拉”計劃模式的核心：
做以天為單位的管理。
頻繁的排查是計劃的核心之一。
每個生產任務在生產之前排查了5次(月排查、周排查、日排查)
以天為單位的管理，天天激勵，海爾的日事日畢，日清日高;就是這個道理。(日本豐田是以秒為單位)
(6)總結：
排查要循環地做。
管理要做小循環，小到以天為單位。特別是實物配料以后，更要跟緊。每天都要做小循環，才能解決欠料問題。
把這個循環比喻象人的身體，每天都要循環，每時每刻都在循環。大循環里面有小循環，環環相扣。
排查和計劃是對應的動作。
計劃是前推，排查是后拉。
計劃和排查并著走。
二、制定日生產計劃所需注意的幾個重點
日計劃包括生產日計劃(車間)、備料日計劃(倉庫)、采購日計劃。日計劃就是任務。
日計劃的核心是每人每天的工作任務。
日計劃的目的是將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執行性。通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。
需注意的重點有下面幾個：
1、訂單評審時做成《訂單交期分解表》或《時間節點控制表》每個訂單什么時候做得出來，各個部門要表態。
2、客戶交期，客戶交期的時間要確認下來，而且要可行。把目標定得太高，壓死下面的人，結果完不成，有的老板就是喜歡這樣壓。“術”和“道”是有區別的，用“術”做管理，破壞了下屬對領導的信任度。玩游戲的話，領導永遠不是下屬的對手。
3、物料到位(備料制)日計劃的完成，物料的準備是非常重要的，(倉庫的日計劃延伸到采購計劃)：
PMC與生產部是相生相克的，就生產計劃來講，PMC是生產部門的管理者。就物料的供應來講，PMC是生產部門的“服務員”。不做服務，只做管理是做不好生產管理的。管理下屬時，一定要有能力為下屬支招，否則就別管。你能幫下屬支招嗎?做管理一定要先幫后管，罵完人后還要教人怎么做。“離職率”與班組長的管理風格有很大關系。
4、產能復核(標準產能表做參考)：
產能復核，一定要跟企業里面有經驗的人員做商量。(生產協調會)協調溝通處理。
5、滾動與冷凍定不準一個星期的生產計劃，就要想辦法“定死”一天的生產計劃：
日計劃的核心思想：定不死一個月的計劃，就定死一個星期;定不死一個星期，就定死三天;三天定不死，至少要定死一天。
三、生產日計劃的實施要領：兩頭卡、中間清
1. 兩頭卡
兩頭卡的第一重意思：一頭是訂單進入，另一頭是出貨，兩頭要與業務部對接一次，進行碰頭和協調。第二重意思：控制兩大關鍵工序。第一頭：開料工序，第二頭：包裝(組裝)工序。
訂單進入，PMC通過重新評審訂單，形成交期，重新安排任務。
原則：決對不打糊涂仗。
實施生產日計劃的指導思想：每時每刻都要掌握全盤情況。
我們的生產一定要跟客戶出貨對接。根據客戶的調整做相應的調整。所以必須要有周出貨計劃。
周出貨計劃：通過業務與計劃的周協調，達成共識以后，形成的周出貨計劃。
周出貨計劃→組裝車間的周計劃。
2. 中間清：三清
后面急著要的，急著要出貨的，要作為你的頭等任務。
前面做了沒有做完的，也叫尾數，要清;要把它先做出來。
急需配套的要作為頭等任務。
3. 尾數的清理
(1)打提前量，如23號要的東西，包裝要在20號做出來，(T-3或N-3)N代表交貨日期。
(2)包裝過程中發現的尾數作為前道或前車間的緊急任務處理。(快速反應，頻繁調整)做完了還發生的問題緊急交給前面，提前量做了時間儲備，然后再壓到前面去。
(3)過程的透明化：
①產品標識，是我們提前發現異常和尾數的很重要來源。
②產品交接，每個地方交了多少，流到哪個位置就知道的清清楚楚，也能控制尾數。
(4)工序對單
是了解每個部件處在哪個位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日計劃給安排下去。每天必須對單。
(5)看板管理
如，把每個工序放在看板上，每個工序有多少活做，做了多少，快做完沒有，一看，就知道得清楚，每個小時都要更新，每個車間至少有一個看板。
4. 日滾動
月計劃的日滾動、10天計劃的日滾動、周計劃的日滾動。
做一張總圖，象一個作戰圖，一直滾動。
滾動一次，就排查了一次，滾動30天，就排查了30次。
管理不復雜，管理很麻煩。
不要怕麻煩，不要認為這樣做不到，只要你每天這樣做，滾動起來其實不難，因為你每天的調整都不大。
計劃是拿來調整的，不僅僅是拿來執行的，不調整，可能執行嗎?計劃要不斷的調整，調整了再執行，計劃是留人的計劃，不是趕人的計劃。
周計劃是提前4天給出來的，周二做好，周五給到生產，這樣能排查中間的問題，同時也做了相應的調整。
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