低質量的產品不僅會大大增加產品的維護成本，侵蝕產品利潤，而且會使客戶滿意和企業信譽下降、喪失更大的市場機會，從而打擊團隊士氣、影響企業文化、阻礙企業發展和提升，控制好產品質量從研發開始。研發質量越來越得到重視。
01 .什么是產品質量
質量兩個字已經是老掉牙的名詞了，還沒有發明貨幣之前以物易物的交易，我們的老祖宗就知道看貨色了，貨色就是我們通常講的產品質量，企業要賺錢，貨好才是硬道理，貨不好，賣得再起勁，那叫騙人，貨好，賣不出去，那是笨蛋。產品質量是一切硬道理之上的硬道理。
02 .如何理解質量管理的三個階段
幾乎所有的企業在產品的質量上都會下一番功夫，書上說那叫質量管理，根據一個叫朱蘭的質量管理大師的說法，質量管理有三個階段，最初是質量檢驗階段，那個時候企業的管理者認為產品質量是檢驗出來的，因為通過檢驗可以把質量不好的產品挑出來，后來發現只是在事后來檢驗，故事都發生了，返修、報廢的損失無法避免，這些損失就是利潤呀，所以就思考能不能在制造過程中控制質量呢?
這就到了質量管理的第二階段：統計質量管理階段。在這個階段，著名的新老七大質量管理工具閃亮登場，統計學在質量管理方面的應用得到了充分的發揮，我們在質量改進方面拍腦袋也變得越來越科學，越來越尊重數據了。再到后來，人們發現單純在制造過程中控制質量也控制不住，而且成本也不低，一些產品缺陷是先天性的，好多產品從娘胎中出來就躺在了擔架上，這個時候，人們意識到產品質量是設計出來的，這就到了質量管理的第三個階段：全面質量管理階段。這時，6SIGMA、QBD等質量管理工具開始被一些企業應用到產品規劃和產品設計中，從一開始就進行質量的設計，這些企業屬于先知先覺。
03 .企業研發質量管理現狀
不過，先知先覺的企業實在太少了，大部份企業的產品質量控制重點還是在制造過程，不是說這些企業不想在源頭(產品設計)來控制產品質量，實在是不知道如何在設計中構建產品質量，有些企業是被客戶逼到去做研發質量控制，比如有些企業要想成為某大客戶的供應商，客戶就要對企業進行審計，第一輪審計下來，問題列了一大串不說，還被客戶畫了一個像，類似于“公司不具成長性”、“過程不可控制”、“質量不可追溯”、“質量管理只是形式而沒有實際效果”等等。
這時，企業老總以及各級管理者都犯迷糊了，你說我們GXP早就通過認證了，年年內審、三年一度的外審也沒問題，公司還有專門的質量管理部門、研發管理辦都在抓質量，質量就象階段斗爭一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢?客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來?還是我們對這些問題都習慣了而不當成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭?還是我們這些年的質量管理都象中國足球一樣的假(甲)A?
04 .搞好研發質量管理的前提條件是什么?
首先，研發質量管理的基本前提是研發的業務流程要理清楚。很多企業的研發管理者說，我們搞產品開發這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產品呢?然而，大多數企業的產品開發流程可操作性不強，基本上是按GXP的要求設計的，一般是4到7頁紙，產品開發流程獨孤一劍(只有一個層次)，有少量的模板或檢查表，企業經常是寫流程的人不執行流程，執行流程的人不寫流程，開發流程是GXP辦或質量部或研發管理辦為開發人員寫的，而研發人員覺得這個流程只是為了應付國家的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按照流程操作，在大多數研發人員眼里按流程操作是做不出產品來的，還不如自己的經驗來得實在。
企業對流程的管理也存在兩個極端，一是流程經常變，使用人員無所適從，二是流程沒有責任人，沒有人維護，紙上的規定與實際運作相差太遠還沒有修訂，對于一些新的業務，老流程不適合了也沒有人改，業務部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰公司的權威部門，權威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。這實際上不僅僅是企業才存在這樣的問題，我們國家的法制建設尤為典型，法制建設總是滯后于社會新業務的發展，經常以司法解釋對付之，實在對應不了就象對付傳銷一樣把它強制斃掉。企業的管理者也如法炮制，上頭一壓下來就不顧實際的加大打擊力度，導致底層人員怨聲載道，干群關系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。
05 .質量管理部門的定位
難道質量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門?管理者的定位就是服務，毛主席早就說過黨員就是要全心全意為人民服務，企業的管理者也是一樣，研發的質量管理人員要為研發服務，前提是要把研發業務搞清楚。
然而通常情況下質量管理人員又搞不清楚具體的研發業務，研發各業務部門才最清楚具體的研發業務，這就要對研發質量的責任部門/責任人進行定位了，事實上研發各業務部門/主管才是研發質量的責任部門/責任人，質量管理部門是質量專業的行業管理者，質量管理部門要為業務部門提供質量管理的各種方法和工具，而真正的質量責任人是誰做事誰負責。
這樣一來，企業的研發質量管理者就把一大堆質量管理工具、方法向研發人員宣貫、培訓，似乎自己完成了自己的使命。
但研發人員的質量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數企業的研發質量管理部門都是后來發展起來的，原來有一幫人搞制造質量的管理，就讓質量管理向上延伸到研發，可惜你讓搞制造質量管理的人去管研發質量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。
研發業務的多變性、不確定性、創新性本身就充滿變數和風險，如果用管制造質量的思路去管研發質量注定要管死，有些聰明的企業就從研發人員中抽調業務骨干來管質量，并樹立起質量管理部門的權威性和獨立性，所謂獨立性就是質量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。
06 .如何構建研發質量管理體系
怎么樣才能構建好研發的質量管理體系呢?首先必要把GXP的質量管理程序層層落實到研發的各種業務流程中，要構建一套優秀的產品開發流程并不容易，優秀的產品開發流程具有如下6大特征：
清晰的層次結構―――可管理
明確的階段劃分―――可控制
明確的階段交付―――可衡量
統一的術語定義―――易溝通
明確的角色職責―――易分工
明確的績效指標―――易評價
只有當研發流程變得很優秀的時候，我們的研發質量才有管理的基礎，還要把研發質量管理的活動：質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進融入到具體的產品開發活動中，否則質量就會變成質量部的事，而質量部又負不起這個責任。比如，設計評審是質量控制常見的措施之一，而企業在設計評審中存在的典型現象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。
評審會經常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評審會上才看評審材料，試想，開發人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上只分鐘就能看明白?所以項目經理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應付評審，項目偷跑是經常的事。
是不是流程體系、質量體系構建好了，產品質量就一定會好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業務技能、職業素養是保證產品質量的另一重要因素，當然這不是今天要談的主題。
很多企業在推行質量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力度，為此設計了相應的KPI(關鍵績效指標)，期望通過考核的牽引來保證推行的力度，我們曾遇到一集團公司的考核管理，集團公司有很多職能部門分管各事業部，分管部門為了工作好推動，都制定了相應的KPI來考核事業部，而事業部為了完成任務又會把指標分解下去，這樣層層分解的指標最終會落到干活的部門， 有一事業部下面的業務部門KPI達70多項，問部門經理如何完成這70多項的KPI任務?答日“順其自然”，因為這么多東西不可控就不用控，就象現在的小孩又要讀書，還要補習班、提高班、興趣班、奧數班一樣，到頭來干脆離家出走，自個兒玩去!
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