本文從傳統質量體系的不足談到質量體系的發展，深入探討了預防這一降低質量成本的關鍵點，希望企業能夠做到質量成本的平衡。
1、先看預防是降低質量成本的關鍵
質量體系的設計為客戶提供了便捷、節約了時間，客戶可獲得快速解決問題的準確信息。這一體系可以用來預防外部失效成本，并最小化失效成本，更好地服務客戶、支持客戶。
對質量專業人員而言，質量成本是各種各樣的，包括員工的薪水和福利、測量分析質量水平的設備，以及生產過程未能滿足要求時產生的廢物等。
質量管理體系非常關注內部問題造成的質量失效成本，因為這些問題對于質量專家們來說最為直觀。它們可能會減緩生產，迫使企業做出快速反應和補救。它們能夠很快引起組織內部的高度關注，特別是在精益和按訂單生產的系統中，庫存量總是保持最小以彌補交貨能力的不足。
量化這些成本并不是一件容易的事，但如果基于一些簡單的原則卻也并不復雜。
在1950年前后，傳統的質量體系在很大程度上依賴于檢查和審核功能來發現問題。在這些系統中，生產人員對出廠產品負有嚴格責任，而質量人員則充當“守門員”的角色，在生產過程中的兩個關鍵點位檢測存在的問題：當原材料從供應商進入工廠時以及當產品在生產完成離開工廠時。
幸運的是，到20世紀80年代很多組織都重視起愛德華·戴明對質量管理的教導，認識到這樣做有很大局限，開始把更多的注意力投向預防和系統分析。
質量體系被設計成強調質量預防，而不單單只是發現問題。通常我們可以使用的工具方法有：
潛在失效模式及后果分析（FMEA），它能夠引導我們預防更重大的問題;
Poka Yoke或者防錯系統，能讓設計的流程避免失誤，特別是人為的設定失誤;
統計過程控制（SPC），能確定流程是否在要求范圍內生產產品。生產人員用SPC控制圖來驗證過程輸出，它被用來預防外部失效成本，并最小化失效成本。
雖然生產人員的檢驗仍要計入質量成本，但生產過程中的SPC控制圖需要檢測的樣品比常規生產后的所需產品量更小，從而降低了檢驗總體成本。
此外，在降低質量成本方面，及早發現工藝問題能夠防止該工藝產生額外的浪費(如失效成本)，以及產品下游加工產生的浪費。
圖1展示了隱形失效成本在真正失效成本中占了相當大的比重。
再則，戴明指出，在沒有SPC控制圖的情況下，生產人員經常過度調整工藝。這種“篡改”與未能調整工藝過程一樣，容易導致過程變異和缺陷的增加。如圖2.
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隨著戴明的方法在整個20世紀80年代越來越普及，航空和汽車行業的知名公司要求其供應商實施更具預防性的質量體系。
50年代以檢驗/審核為重點的質量項目中，進貨檢驗協議普遍要求高抽樣率，對供應商來說，這遠比采用過程中的SPC成本更高、效率更低。
菲利浦·克勞士比將“質量免費”這句術語變成了諺語，他并不是唯一一個注意到最小化上游供應商流程的波動，能為整個供應鏈和最終客戶提供顯著的成本效益的人。
圖3所示的朱蘭的最優質量成本模型表明了質量水平和質量成本之間的關系：隨著失效成本的下降，質量水平提高，總質量成本下降，但要以增加評估和預防成本為代價。
質量并不是完全免費的，但它的成本可以通過投資預防措施來控制。對供應商材料的前期生產和產品交付給客戶的后期生產進行檢查是相當昂貴的，必須用檢測的即時性系統來代替，這樣還可以盡可能防止浪費，并立即檢測到浪費的發生。
這是精益質量管理的基礎。有無數執行不力的精益生產實施方案未能抓住這一關鍵要求：除非您的生產過程都是可預測的(例如在統計控制中)，并且可以得到在生產過程中每個關鍵點實時的反饋，否則您不可能實現高效、實時的生產系統。
內部應用于這些生產過程的SPC圖表，作為減少庫存和JIT交付的前兆，可以提供所需的統計數據質量控制和質量快速反饋。
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如今，為了進一步降低成本和提高效率，生產中使用的SPC圖表通常使用電子數據輸入實現自動化，從而最大限度地減少對以生產為中心的活動的干擾。
當發現過程干擾時，包括控制范圍內的過程變換、過程趨勢(如運行測試違規)或不符合規范的零件，系統會通過電子郵件自動向工程師和經理發出警報，促進全員響應。當生產設備具有高度可重復性時，檢查可能僅限于首件檢查，如在數控加工或注塑加工中。SPC圖表也有助于確保生產流程中的歷史一致性，從而盡量減少對(內部和外部)客戶流程的干擾。
以客戶為中心必然擴大質量使命。對產品或服務的全面價值流分析，將把這些方法帶入到面向客戶的流程，甚至應用于客戶運營中使用的外部流程。關注整個客戶體驗可以更貼近客戶的期望。
當客戶考慮給定產品的質量時，他們的考慮通常會超越產品的物理屬性(即大多數內部質量系統的重點)，包括交貨能力、易用性和支持性。
我的智能手機依靠其部件的高質量提供了卓越的可靠性。它能夠儲存許多音樂，拍攝無數朋友和家人的視頻和照片，以及在全球范圍內即時打電話、發短信或電子郵件，真的非常了不起。它從不因組件故障而停止工作。
然而，你還是會經常聽到我抱怨它的易用性或電池壽命。這些更微妙的相互作用降低了它的整體質量。這個簡單的事例說明了很多道理——印象代表一切;整體體驗至高無上;感知就是事實。
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《華爾街日報》的一篇文章——“每個人都討厭客戶服務，這就是原因”——報道了企業目前如何使用技術解決方案來跟蹤其客戶的所謂斷裂點。
文章引用眾多公司分析客戶服務數據的樣本，來預測在面對問題時，客戶從致力于找到解決問題的方法，到放棄解決問題并求助于競爭對手，要花費多長時間。一些客服中心使用軟件來監控語音變化，然后將電話實時轉接給專業技術人員。這些客服中心大多雇傭工資成本較低國家的第三方供應商來進行支持。雖然這些方法可以降低客服中心支持運營的直接成本，但會增加客戶的總成本，從而影響競爭市場中產品的未來銷售和增長。
長遠來看，在解決方案上的成本投入，將更好地提升核心業務產品和服務。
再次強調一下，預防是降低質量成本的關鍵。面向客戶的流程，包括客戶支持客服中心和網頁，必須設計成能夠防止錯誤和最小化失效成本。
這里提到的失效類型除了最先導致客戶尋求外部支持的問題外，還包括客戶浪費在尋求支持上的時間，所以支持系統是必須的。對客戶來說，它應該是隨時可用、隨手可得的，能為他們提供準確的信息，快速解決問題。應對客戶支持流程進行時間能力和過程能力分析，通常可通過監控初始響應時間和總體解決時間來進行。
雖然相對于初始響應時間的改進工作應集中在最小化響應時間上，但在分析和改進總解決方案時間上需要更加謹慎。
如果根據解決問題的時間來判斷支持人員的工作，他們可能會倉促地做出反應，而不是花時間去做更準確的響應。重點仍應放在向客戶提供快速且準確的響應上，要求系統能夠教導支持人員，并為他們提供應對問題所需的工具，包括故障排除工具、產品信息、客戶詳細信息、訂單詳細信息等。
為了迅速解決問題，可以將某些問題轉接給更有經驗的支持人員。這些需要支持的問題應該被持續監控(如通過帕累托分析和控制圖)，并要把進展反饋給質量分析員，將這些反饋納入產品設計、交付和/或服務過程中，盡可能在供應鏈上預防問題的發生。
平衡不同類型的質量成本，對每家企業來說都是現實的生存挑戰!
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