現(xiàn)代管理學之父 " 德魯克 " 的管理思想，因其前瞻性、系統(tǒng)性和實用性，為眾多的管理者所追捧。如果說，很多管理理論是教給人一些套路，德魯克則是教給人系統(tǒng)性的動態(tài)思維模式，在不同時代和環(huán)境下可以具象及演化出各種各樣的管理工具和技巧。
01、組織是讓平凡的人做出不平凡的事
在企業(yè)管理實踐中，當有人提出團隊成員表現(xiàn)不佳時，有些管理者會引用這句話，并因此讓自己內(nèi)心安定并視員工表現(xiàn)平平為正常，因為我們都是平凡的人，但卻忘記了德魯克的很多觀點是遙相呼應的。
在這里至少忽視了兩個問題：" 這些平凡人的長處是什么 ";" 如何讓他們做出不平凡的事 "。其背后的真正含義，是要通過 " 讓組織成員卓有成效 " 來實現(xiàn)不平凡的事。
02、激勵的原動力是成就感
德魯克闡述激勵的角度與眾不同，大多數(shù)激勵理論還在執(zhí)著于如何洞察員工的人性，而德魯克更強調(diào)如何讓員工做出績效并產(chǎn)生成就感，何為手段何為目的?
當一些管理者找到這個理論根據(jù)時，經(jīng)常會用愿景來宣導，力求讓員工有成就感以及責任心，但效果往往不佳。因為那是你的愿景，和員工有什么關系，沒有深入思考這是不是員工想要的。
此外，一說成就感，很多管理者會以此來遮掩物質待遇的不足。成就感既受內(nèi)在動機的影響，也受外部刺激的影響。支持員工順利完成工作，取得績效，并在績效之后給予公平的報酬與嘉獎，才可能有良性的互動。
03、注重貢獻，成果在外部
有些管理者很喜歡 " 注重貢獻 " 的思路，強調(diào)每位員工都要想想，還能做出什么更好的業(yè)績。不要問組織給了你什么，要多問你為組織貢獻了什么。所以他腦海中浮現(xiàn)的是員工積極進取、投入工作甚至不計回報帶病堅持工作，這其實是把奉獻和貢獻混為一談。
奉獻，是強調(diào) " 投入 " 這個過程;而貢獻，則強調(diào)做什么事對最終的結果有影響。前者是杰出的人為了信念而犧牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作，用平凡人的尺度更容易將員工凝聚在正確的事情上，注重貢獻是將人的才智投放到最關鍵的地方。
也有管理者強調(diào) " 成果在外部 "，讓所有人都想想客戶在哪，甚至有的單位全員營銷，無論什么部門都有營銷的任務，這也是一種錯位。每個人都應通過他在本職工作上的貢獻來促成外部成果的達成。德魯克講了三個石匠的寓言，第三個石匠有管理者的視角，因為他知道他砸石頭是為了建教堂，他并沒有每天與人空談教堂，也沒有低頭只砸石頭。他是瞄著教堂在砸石頭，大處著眼、小處著手。
04、要相信每一位員工都力求表現(xiàn)
很多管理者并不相信員工都想好好工作，因此就是用命令和監(jiān)督的管理方式。德魯克認為，管理者要相信員工想要表現(xiàn)出最好的一面，同時也要對員工給予安全感的照顧和必要的指導。
那么，人性到底本善本惡?馬斯洛從心理學的角度研究人性是什么，德魯克則是從管理學的角度思考從人性中要什么，這是二者的差異。德魯克從這個角度，平衡了個人與組織之間的張力。工作績效使個人目標與組織目標有效整合，這既是管理者要相信的，也是管理者要加以指導的。
因此，德魯克更強調(diào)溝通、幫助和指導，不是要對人性完全洞察，而是在組織范疇內(nèi)釋放人性的自由。我們無法全然了解一個人，而我們的目標也并不是這個。管理的目標是當員工來到一個組織中，通過實現(xiàn)員工的個人成就并實現(xiàn)組織目標。
05、用人所長
有的管理者喜歡用聽話的下屬，因為這樣的人有 " 忠誠 " 的長處，或者多用一些老好人，說這樣的人有 " 謙虛 " 的長處，如果能用到直言進諫的 " 正直 " 的人，那就已經(jīng)相當不錯。但是，這些真的是長處嗎?
德魯克所說的用人所長，是為卓有成效服務的。因此，這里的 " 長處 " 更側重于可以使員工工作更有成效的卓越才能，比如市場分析、項目管理等等。而前面所提到的 " 長處 " 屬于基本價值觀范疇，品格是個人成長和人文教育使然，管理并不能醫(yī)治人文精神的疾病，它關注的是社會化解決方案，這是兩個范疇。
此外，有效的管理者不問 " 他不能做什么 "，他會問 " 他能做什么 "。這并不是說管理者要忽視人的缺點，其底線是他的缺點不至于導致他不能勝任某項工作。
用人所長和容人所短相互對應的，而在現(xiàn)實環(huán)境中，用人所長還需要容人所長做基礎，能否容許下屬發(fā)揮長處甚至創(chuàng)造出出乎意料的成就，這對管理者是一種考驗。
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