M公司所在的集團是國內有名的制造業企業，集團公司獲得了持續的發展，管理水平也是行業內數一數二的，但是與跨國公司比較起來差距還是很明顯的。
跨國公司一到旺季，新產品系列一個接一個，組織得非常完善，但是M公司老是跟不上市場的節拍。
從表面上看，M公司光新產品開發的流程就有一大厚厚的流程手冊，并且還請了日本的同行來優化了自己內部的新產品開發流程，但是問題仍然不見好轉，甚至連自己的主要競爭對手都趕不上了。尤其是新產品的市場表現，營銷公司老總總結了八個字“高不上去，低不下來”：
高不上去是指價格上不去，最貴的產品也就剛剛達到國際公司的中端產品的價格;
低不下來是指成本低不下來，由于開發活動脫節，本來是想通過低價打壓別人的產品變成了成本比對手還高;
新產品利潤比老產品低、不同型號產品利潤沒有差別;產能沖突、市場反應時間慢。
在M公司的邀請下，咨詢公司的顧問開始進行問題的調研分析，顧問進入后發現了幾個有趣的現象：
01、“流程是多了還是少了”?
運營管理部的負責人一直強調的一句話是“我們公司的流程不是太少了，而是太多了，問題就在于流程太多。“
但是與企劃、研發、銷售的人交流時，他們提出的觀點是“M企業的流程不是太多了，是太少了，很多跨部門接口的地方仍然沒有說清楚，存在大量的模糊地帶。”
02、“流程沒有問題，
是其他部門的執行出了問題”
在討論問題出現原因的時候，運營管理部和研發、生產、銷售等都一致認為造成新產品開發不成功的關鍵因素并不在于流程本身的問題，而在于流程執行的問題，在于其他部門沒有很好的執行流程：
企劃的新產品表現不力，研發和銷售要負主要責任，企劃都做出了很好的方案，但是研發一兩年都做不出來，銷售要老是更改產品的定位，造成新、老產品定位模糊，自己不同系列的產品在內斗;
研發部門的關鍵在于，一是研發部門人員太少，企劃、銷售也沒有提供有價值的市場信息來指導研發，再一個是在產品設計的初期，邀請生產、銷售的人來進行評審，他們都不提出修改意見只說非常好，但是一旦快要上市了，就不斷反應問題，把責任都往研發身上推;
生產兩頭受氣，研發老說我們生產不能有效實現他們的優秀設計，銷售又說成本太高，但是又提出了非常高的品質要求，研發和銷售還總是不斷改要求，簡直沒法生產了;
銷售這邊新產品沒幾個好賣，低端產品成本比同行的售價還要高，高端產品既達不到國際公司的技術水平又沒有好的概念來炒作。
與此同時，銷售指標卻是一年一年的快速上漲，還是老產品比較保險一點;流程已經經過優化了，還借鑒了國外同行的經驗，業務運作也是按照規定的流程來進行的，問題到底出在哪里呢?
03、經過仔細分析之后發現新產品開發流程中5個部門存在5種差異化非常大的思維。
從部門的角度來看：每個部門都是在按照公司的規定來進行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱為是成功的，但是整個新產品卻不是成功的。
問題在哪里呢?
對于新產品來說，各個部門定義的成功標準是不一樣的，在整個流程中，不同的部門各自定義的新產品成功的標準差別非常大，而且這些標準都是各個部門自己認定的一個標準，只是部門內部的一個默認，從來沒有公開過，也沒有和流程中的其他部門進行交流。
更為關鍵的是，公司的領導所談到的新產品的成功也只是他們認為的成功的泛泛概念，也沒有讓流程上相關部門所知曉。
還有一個奇怪的現象：
新產品成功的考核僅僅只考核銷售部門，其他部門的部門目標里面都不會有任何考核。
而讓銷售部門的人困惑的是，公司考核銷售的新產品成功指標不是公司領導和顧問交流時談到的“提升公司形象的新產品”;
而是新產品的銷量和利潤率，雖然新產品考核的比例在整個績效比例中是非常低的。除了銷售部門之外，其他部門的考核指標都是與新產品沒有關系的，各個部門的衡量標準存在明顯的差別，最終導致了關于新產品成功的差異思維。不同的思維決定了不同的工作重點和做事方式，最終導致了新產品上市表現不佳。
進一步看，新產品衡量標準的不清晰關鍵還是來自于新產品開發策略的不明確。
在M公司，并沒有人或者部門來專門制定M公司的新產品開發策略，更加不會有人來宣傳這種開發策略。
有的人認為M公司就不應該走競爭對手那樣的進行大量原創開發，不斷引入新的技術路子，M公司就是一種追隨的戰略;
但是也有人認為，現在是到了提升公司品牌的時候了，產品必須要由原來的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實現這個轉變就必須從新產品開發著手做起。這樣，這個問題的來源可以追溯到戰略上的缺失。
因此可見，即使流程沒有什么大的問題，工作都是按照流程來運作的，但是流程的執行卻并沒有按照設想的方向去走。
流程并不缺乏，流程也不是沒有執行，而是流程沒有統一指導的思想，流程的運作終究是要靠各個員工來完成的，各個員工畢竟是要隸屬于各個職能部門的，明確了流程并不一定意味著能夠完全打破部門界限，流程還必須要有統一的指導思想，再就是在流程的指導思想下的考核指標的設立了。
04、以客戶為導向的流程體系建設
忽視客戶體驗的流程設計
讓我們以一個微博上的笑話開始?
某地ATM機取400吐4000.銀行叫市民還錢?
收到回信：
1. 請在規定時間取，早7到8點，晚7到9點。
2. 到我家后取號，在樓梯間等待叫號，在我房門黃線外等待。
3. 提供有效證件，領取申請表，填好簽名蓋章。
4. 支付查詢費一筆2元。
5. 提供單位證明。
6. 交納取款手續費每筆4元，20日后來取。當然，來領取時重復1、2、3步驟”。
這是一個很好的流程展示的例子 - 展示了一個不以客戶為導向的流程所能帶來的糟糕體驗。
從技術上分析，有幾個層層遞進的原因：
第一 . 某些行業在戰略設計中(如果有戰略的話)并不以優異的客戶體驗作為戰略目標;
第二 . 既然客戶體驗不是戰略目標之一，則績效考核機制和相應激勵政策和客戶體驗無關;
第三 . 既然沒有相應的激勵，則流程設計不需要過多考慮客戶體驗;
最后，在個人執行的態度和過程中，完全忽視客戶體驗。
假設一個公司已經完成了戰略規劃，明確了客戶體驗的重要地位，并且把相關指標進行了基于平衡計分卡的戰略分解，接下來要做的就是為此建設流程體系。
通常來講，流程體系至少包括兩方面的流程建立：業務流程和管理流程?
流程體系的建立 - 業務流程
業務流程規劃的是業務的傳遞，是和客戶體驗結合最為緊密的部分。對客戶體驗來說，“小題也應大作”，無論是麥當勞里一個漢堡的原料準備、烹飪工序和時間，還是登錄網上銀行進行個人資料的修改或者轉賬，又或者致電電信運營商開通國際漫游，這些環節都能直接反映出業務流程設計的好壞。
判斷業務流程的好壞有幾個簡單的辦法，比如找一些熟悉業務的同事從客戶角度來測試流程的涵蓋范圍和快捷程度，或者讓執行流程的員工來評價流程執行的便利程度等等。流程設計者要有白居易吟詩給老嫗聽的精神，讓每一個流程在實現功能的時候都盡可能地簡化。
流程體系的建立 - 管理流程
有了業務流程只是基礎，另外必不可少的就是管理流程。如果說業務流程是業務的傳遞，那么管理流程就是管理的傳遞。如果管理流程缺失，在人員配備和流程執行等方面必然出現問題，同時流程本身也得不到合適的控制、管理和提高。
管理流程的設計還必須注意一點，比起相對比較單純的業務流程，很多管理流程會牽涉到不同層級的多個部門，如何保證流程的執行就成了一個問題。在這點上，有些可以借鑒的例子。
比如《財富》雜志曾提到，“蘋果公司內部最看重的制度是責任體系，事無巨細都必須有一個明確的直接責任人，他們使用DRI，directly responsible individual 來表示，DRI 會出現在所有會議的行動列表中，DRI 不明確的事情是不允許存在的。
”微軟則喜歡用RACI模型，R表示Responsible，意味著誰對這件事負責;
A表示Accountable，意思是誰對這件事或者流程進行批準執行或者生效;
C表示to be consulted，代表被咨詢到的人;
I表示to be informed，代表被通知到結果的人。
這兩種模型并不僅僅適用于流程管理，更多時候是通用型的管理模式，但我覺得在流程設計和執行時引入這樣的模型將會非常有助于流程的實施。
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