精益生產(chǎn)的提出基于日本的豐田生產(chǎn)方式，它最早于1990's由美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家提出，精益是對日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。
六西格瑪（Six Sigma）的概念是在1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治·費舍首先提出的，當時的摩托羅拉雖有一些質(zhì)量方針，但沒有統(tǒng)一的質(zhì)量策略，同很多美國和歐洲的其他公司一樣，其業(yè)務(wù)正被來自日本的競爭對手一步一步地蠶食。
為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的競爭力，六西格瑪這一創(chuàng)新的改進概念在摩托羅拉全公司得到大力推廣。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3% 。到了九十年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績，使得這一管理模式真正名聲大振。
六西格瑪可以說是所有管理工具、哲學、理念里面最成功之一，也是能夠帶來效益最好的一套理論。如果它僅僅是一些管理理念的話，那么我認為它和其他的管理方法也沒有多大的區(qū)別，因為其他很多方法都是一些步驟堆疊和總結(jié)，比如全面質(zhì)量管理PDCA、8D等。
六西格瑪則不一樣，它是以顧客為焦點，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，追求完美的過程，每一步都很嚴密的進行，在上一步?jīng)]有完成的情況下，是不能進行下一步的，所以說它是比較成功的，因為嚴密的邏輯性就決定了成功的幾率高。
六西格瑪和精益生產(chǎn)的不同之處：
1、關(guān)注重點不同
雖然說精益生產(chǎn)理論也會涉及到供應(yīng)商和客戶管理，但是重點還是在于快速拉動上的實現(xiàn)，縮短交貨期，保證庫存量等。
六西格瑪所有的活動驅(qū)動都來自于客戶，把客戶的需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部的CTQ，并結(jié)合QFD、FMEA等找出為了滿足客戶能采取的措施是什么。
六西格瑪是以數(shù)據(jù)說話，90%以上的方法和工具都是建立在統(tǒng)計學理論上的，很少有客觀因素的左右，數(shù)據(jù)就更真實，避免了主管因素帶來的干擾。
2、對于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的要求不同
精益生產(chǎn)講求的是循序漸進，在真正實現(xiàn)以需求拉動式的準時化生產(chǎn)前，對企業(yè)的5S目視化與設(shè)備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動不能實現(xiàn)，或者短期局部的拉動也因為設(shè)備、人員、品質(zhì)的變動而不能夠有效維持，這也是眾多企業(yè)家擔心的“反彈”。
六西格瑪法明確了企業(yè)存在的目的是賺取利潤，對于處于不同水準的企業(yè)通過界定自身的問題而開展持續(xù)的DMAIC循環(huán)活動，并不是說處于3西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪，事實上它適合于各行各業(yè)不同水準的企業(yè)。
3、解決問題的出發(fā)點不同
精益生產(chǎn)以減少7種MUDA為核心目標，直接對癥下藥。六西格瑪則從顧客的要求(VOC/VOB/COPQ)出發(fā)，(六西格瑪?shù)牧筇卣?，通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實施。
精益生產(chǎn)關(guān)注于快速的解決，時間，動作，人機，人因，流程，庫存等等一些列的問題，針對每一個問題都會有具體的方法和工具，比如要解決動作改善，就會有具體的雙手法，動作研究等方法，如果要解決人機配比，就會有人機圖法，要解決庫存就用JIT的原則并結(jié)合看板的方法等等。
六西格瑪主要是找出根源問題，即關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)，以及根源問題對結(jié)果的影響程度，但是操作層面涉及較少，具體還需要運用精益生產(chǎn)方法進行改善。
4、系統(tǒng)化的工具使用
精益生產(chǎn)在解決問題時更多地依賴專家的經(jīng)驗，應(yīng)用了顧客價值流分析，動作分析和時間測定，工廠設(shè)施布置技術(shù)，Jidoka(自動化)和防錯法，多能工的訓練，5S/TPM等多項技術(shù)。
六西格瑪法可以應(yīng)用包括上述工具在內(nèi)的一切可以應(yīng)用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機地結(jié)合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領(lǐng)域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
精益生產(chǎn)領(lǐng)域很寬很廣，涉及的工具和理論也零散，沒有一套固定的格式，只要是適合的工具都可以拿來用，沒有嚴格的邏輯要求，只要解決問題就行。
5、統(tǒng)計知識的應(yīng)用
相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應(yīng)用了大量的統(tǒng)計技法，通過對指標進行量化和分析，來驗證你所做出的判斷，從而避免解決問題時的憑經(jīng)驗，憑直覺，或者想當然。
經(jīng)驗固然重要，六西格瑪法集中了團隊組織中全體智慧，把實際問題轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計問題(建立數(shù)學模型Y=F(X))，再由統(tǒng)計的解決方案得出實際的解決方案。可能正是由于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用才使得六西格瑪法不如精益生產(chǎn)顯得那么通俗易懂。
的確，六西格瑪法注重以數(shù)據(jù)事實說話，但統(tǒng)計技術(shù)不等于六西格瑪，沒有因為統(tǒng)計應(yīng)用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因為一開始就選錯了方向。
六西格瑪每一步都很嚴密的進行，在上一步?jīng)]有完成的情況下，是不能進行下一步的，比如說DMAIC的過程中，你就嚴格的遵守D-M-A-I-C的過程，不要M還沒有做就開始A，比如說在M中要求對測量系統(tǒng)進行分析，為了得到高質(zhì)量的測量數(shù)據(jù)，測量系統(tǒng)是必須是有效的，所以要對測量系統(tǒng)進行偏倚，分辨率，穩(wěn)定性，線性，重復性，再現(xiàn)性等指標進行驗證，求gage R&R要求不小于30%，再測量系統(tǒng)充分合格有效之后才能進行數(shù)據(jù)測量并進入到A這個步驟。
6、對波動的認識和處理原則不同
波動是客觀存在的，企業(yè)實施精益生產(chǎn)的失敗絕大多數(shù)都是因為波動造成的，這些波動的因素可以概括為人員、機器、材料、方法、測量、環(huán)境(即5M1E)的波動，在實施精益生產(chǎn)前之所以要先導入5S/TPM等方法，就是要提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，使得波動最小化。
然而一般企業(yè)往往急于求成，上來就拉動，其短期的效果也難以維持。六西格瑪則視波動為敵人，力在消滅或減少波動，波動減少了，品質(zhì)也就提高了，所謂提高企業(yè)的管理水平其實就是減少5M1E因素的波動。
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