精益生產(chǎn)的提出基于日本的豐田生產(chǎn)方式，它最早于1990's由美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家提出，精益是對(duì)日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。
六西格瑪（Six Sigma）的概念是在1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治·費(fèi)舍首先提出的，當(dāng)時(shí)的摩托羅拉雖有一些質(zhì)量方針，但沒有統(tǒng)一的質(zhì)量策略，同很多美國和歐洲的其他公司一樣，其業(yè)務(wù)正被來自日本的競爭對(duì)手一步一步地蠶食。
為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的競爭力，六西格瑪這一創(chuàng)新的改進(jìn)概念在摩托羅拉全公司得到大力推廣。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3% 。到了九十年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇在全公司實(shí)施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績，使得這一管理模式真正名聲大振。
六西格瑪可以說是所有管理工具、哲學(xué)、理念里面最成功之一，也是能夠帶來效益最好的一套理論。如果它僅僅是一些管理理念的話，那么我認(rèn)為它和其他的管理方法也沒有多大的區(qū)別，因?yàn)槠渌芏喾椒ǘ际且恍┎襟E堆疊和總結(jié)，比如全面質(zhì)量管理PDCA、8D等。
六西格瑪則不一樣，它是以顧客為焦點(diǎn)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，追求完美的過程，每一步都很嚴(yán)密的進(jìn)行，在上一步?jīng)]有完成的情況下，是不能進(jìn)行下一步的，所以說它是比較成功的，因?yàn)閲?yán)密的邏輯性就決定了成功的幾率高。
六西格瑪和精益生產(chǎn)的不同之處：
1、關(guān)注重點(diǎn)不同
雖然說精益生產(chǎn)理論也會(huì)涉及到供應(yīng)商和客戶管理，但是重點(diǎn)還是在于快速拉動(dòng)上的實(shí)現(xiàn)，縮短交貨期，保證庫存量等。
六西格瑪所有的活動(dòng)驅(qū)動(dòng)都來自于客戶，把客戶的需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部的CTQ，并結(jié)合QFD、FMEA等找出為了滿足客戶能采取的措施是什么。
六西格瑪是以數(shù)據(jù)說話，90%以上的方法和工具都是建立在統(tǒng)計(jì)學(xué)理論上的，很少有客觀因素的左右，數(shù)據(jù)就更真實(shí)，避免了主管因素帶來的干擾。
2、對(duì)于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的要求不同
精益生產(chǎn)講求的是循序漸進(jìn)，在真正實(shí)現(xiàn)以需求拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)前，對(duì)企業(yè)的5S目視化與設(shè)備自主保全體系以及員工的多技能等方面都有較高的要求，否則拉動(dòng)不能實(shí)現(xiàn)，或者短期局部的拉動(dòng)也因?yàn)樵O(shè)備、人員、品質(zhì)的變動(dòng)而不能夠有效維持，這也是眾多企業(yè)家擔(dān)心的“反彈”。
六西格瑪法明確了企業(yè)存在的目的是賺取利潤，對(duì)于處于不同水準(zhǔn)的企業(yè)通過界定自身的問題而開展持續(xù)的DMAIC循環(huán)活動(dòng)，并不是說處于3西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪，事實(shí)上它適合于各行各業(yè)不同水準(zhǔn)的企業(yè)。
3、解決問題的出發(fā)點(diǎn)不同
精益生產(chǎn)以減少7種MUDA為核心目標(biāo)，直接對(duì)癥下藥。六西格瑪則從顧客的要求(VOC/VOB/COPQ)出發(fā)，(六西格瑪?shù)牧筇卣?，通過自上而下的政策方針展開，列出所有需要解決的課題，從中選擇對(duì)顧客最具影響力的課題作為六西格瑪課題實(shí)施。
精益生產(chǎn)關(guān)注于快速的解決，時(shí)間，動(dòng)作，人機(jī)，人因，流程，庫存等等一些列的問題，針對(duì)每一個(gè)問題都會(huì)有具體的方法和工具，比如要解決動(dòng)作改善，就會(huì)有具體的雙手法，動(dòng)作研究等方法，如果要解決人機(jī)配比，就會(huì)有人機(jī)圖法，要解決庫存就用JIT的原則并結(jié)合看板的方法等等。
六西格瑪主要是找出根源問題，即關(guān)鍵質(zhì)量特性(CTQ)，以及根源問題對(duì)結(jié)果的影響程度，但是操作層面涉及較少，具體還需要運(yùn)用精益生產(chǎn)方法進(jìn)行改善。
4、系統(tǒng)化的工具使用
精益生產(chǎn)在解決問題時(shí)更多地依賴專家的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用了顧客價(jià)值流分析，動(dòng)作分析和時(shí)間測定，工廠設(shè)施布置技術(shù)，Jidoka(自動(dòng)化)和防錯(cuò)法，多能工的訓(xùn)練，5S/TPM等多項(xiàng)技術(shù)。
六西格瑪法可以應(yīng)用包括上述工具在內(nèi)的一切可以應(yīng)用的工具，但不是各種工具的簡單堆砌，而是邏輯性地將各種工具有機(jī)地結(jié)合在一起，掌握了這一方法，既是不是某一領(lǐng)域的專家，也可以快速地逼近解決方案。
精益生產(chǎn)領(lǐng)域很寬很廣，涉及的工具和理論也零散，沒有一套固定的格式，只要是適合的工具都可以拿來用，沒有嚴(yán)格的邏輯要求，只要解決問題就行。
5、統(tǒng)計(jì)知識(shí)的應(yīng)用
相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應(yīng)用了大量的統(tǒng)計(jì)技法，通過對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化和分析，來驗(yàn)證你所做出的判斷，從而避免解決問題時(shí)的憑經(jīng)驗(yàn)，憑直覺，或者想當(dāng)然。
經(jīng)驗(yàn)固然重要，六西格瑪法集中了團(tuán)隊(duì)組織中全體智慧，把實(shí)際問題轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計(jì)問題(建立數(shù)學(xué)模型Y=F(X))，再由統(tǒng)計(jì)的解決方案得出實(shí)際的解決方案?？赡苷怯捎诮y(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用才使得六西格瑪法不如精益生產(chǎn)顯得那么通俗易懂。
的確，六西格瑪法注重以數(shù)據(jù)事實(shí)說話，但統(tǒng)計(jì)技術(shù)不等于六西格瑪，沒有因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)應(yīng)用不足而不成功的課題，但是有很多革新課題的失敗是因?yàn)橐婚_始就選錯(cuò)了方向。
六西格瑪每一步都很嚴(yán)密的進(jìn)行，在上一步?jīng)]有完成的情況下，是不能進(jìn)行下一步的，比如說DMAIC的過程中，你就嚴(yán)格的遵守D-M-A-I-C的過程，不要M還沒有做就開始A，比如說在M中要求對(duì)測量系統(tǒng)進(jìn)行分析，為了得到高質(zhì)量的測量數(shù)據(jù)，測量系統(tǒng)是必須是有效的，所以要對(duì)測量系統(tǒng)進(jìn)行偏倚，分辨率，穩(wěn)定性，線性，重復(fù)性，再現(xiàn)性等指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，求gage R&R要求不小于30%，再測量系統(tǒng)充分合格有效之后才能進(jìn)行數(shù)據(jù)測量并進(jìn)入到A這個(gè)步驟。
6、對(duì)波動(dòng)的認(rèn)識(shí)和處理原則不同
波動(dòng)是客觀存在的，企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的失敗絕大多數(shù)都是因?yàn)椴▌?dòng)造成的，這些波動(dòng)的因素可以概括為人員、機(jī)器、材料、方法、測量、環(huán)境(即5M1E)的波動(dòng)，在實(shí)施精益生產(chǎn)前之所以要先導(dǎo)入5S/TPM等方法，就是要提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，使得波動(dòng)最小化。
然而一般企業(yè)往往急于求成，上來就拉動(dòng)，其短期的效果也難以維持。六西格瑪則視波動(dòng)為敵人，力在消滅或減少波動(dòng)，波動(dòng)減少了，品質(zhì)也就提高了，所謂提高企業(yè)的管理水平其實(shí)就是減少5M1E因素的波動(dòng)。
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