當今時代，流程管理幾乎滲透了企業管理中的各個環節。任何一項業務戰略的實施都必定對應著一條有形或無形的操作流程。有資料顯示，20世紀90年代中期，當時世界500強中高達70%的企業都實施了業務流程重組，并取得了突出的成績。
2002年6月，專門從事管理變革研究的美國機構Prosci出具了《業務流程重組最佳實踐報告》。該報告稱，在2002年度，全球327個實施BPR項目組織中，有113個企業組織將項目成果與設定的初始目標加以比較，其中，73%的組織認為本企業達到或超過了預期目標。
又如海爾集團，自1998年成立以來，該集團通過業務流程管理和國際化戰略的實施，訂單響應速度和流程重組效率大幅提高。至2002年，海爾共接到40萬個訂單，訂單數同比大幅增加。同時，由于實現了網上訂貨，訂單處理的周期由過去的7天縮短到1個小時，原材料和資金的周轉期也由過去的36天縮短到10天以內。
對于以制造業為主的中國企業而言，流程管理代表著極大的機會。當前國內市場上，巨大的庫存量是中國制造行業陷入巨額虧損困境的根源。而如TCL等本土手機市場占有率急劇下降，也并非由于其研發能力不足，而是由于該企業不善于控制庫存和售后服務。
這些問題都可以通過有效的流程管理加以改善。可以說，任何企業或組織都需要最有效的管理流程。無論是應對激烈的市場競爭，還是維護企業的正常運營，流程都是一個不可或缺的要素。
試想，如果我們的業務流程中斷或不暢，產品沒有按時交貨或產品質量不過關，那我們拿什么交到客戶手中呢?所以，我們必須先做好流程，保證流程的順暢、增值，然后才可能談企業發展、企業競爭、談客戶合作。
不過，從當前的企業狀況來看，對待流程管理的理解，企業管理者們應具有更廣闊的視野。我國的大多數企業并非將流程當成一種競爭的手段，或自身運營技術，而是當作一種形式，走走過場而已。
換句話說，真正從戰略競爭角度或質量角度來理解流程管理的企業甚少。
有的管理者認為流程管理是個無所謂的事，有的管理者盲目地開展流程變革……
其實，這類表現只能說明企業的流程管理陷入了很大的誤區。俗話說，打蛇打七寸。管理也需要抓要害。現在，如果我們把流程當成維護企業生機或謀求競爭優勢的支持性手段，那么現在我們必須回過頭來審視在過去很多年的時間里，我們在流程管理實踐中犯下了哪些錯誤，哪些管理活動或者管理方式需要改善，將流程優化當成一件持久工作而常抓不懈。
真正有效的流程管理要求我們必須從根本上轉變思維，并從根本上抓住流程管理的要害。在此基礎上我們指出了具體管理實踐中普遍的誤區和錯誤，并提出了管理活動的基本原則——如何基于這些原則做好流程管理工作。
原則一：高效的流程管理首先要求管理者為企業植入正確的流程觀念，否則流程管理就是空中樓閣。
中國企業界普遍存在一個引人深思的現象：大多數企業并不重視流程管理，企業的日常經營運作完全憑借個人經驗或喜好率性而行，毫無章法可言，因程序缺少公正性而導致員工對企業管理產生質疑，因流程觀念的缺失而使流程管理成為一場白白浪費資金的走秀。
如何使流程管理落實?最首要的任務是樹立企業成員正確的流程管理意識，而意識的養成具有自己獨特的規律。
原則二：流程管理必須找準入口，理清路徑上的各個節點，保證流程端到端的暢通無阻。
對于流程管理而言，如果僅僅完成一條流程的設計工作那是遠遠不夠的。因為很多潛藏的問題可能突然出現，繼而導致流程停滯或中斷，而這正是流程中亟需解決的瓶頸。而冗余的環節則會拉長了流程運作周期，帶來了巨大的人力浪費和物力浪費。
所以，我們必須理順繁雜的流程路徑，尋找有效的方法從各種影響流程運作的干擾項中迅速脫困，維護整個流程的正常運作。
原則三：日常管理絕不能置于基礎業務之上，企業的流程管理必須堅持以業務為中心。
越來越多的管理者開始在企業中推行流程管理，但是，管理方法卻背離了流程管理的初衷：不少企業為了突出流程管理的重要性而過于強調流程，或者過于強調日常管理工作的流程，而企業運作的核心業務流程管理反倒位居其次。
這種做法無疑是本末倒置的，不僅會給企業帶來巨大的浪費，甚至可能給企業業務的開展帶來一定阻礙。
原則四：流程管理不僅僅局限于生產現場，現場之外那些關聯著的或顯或隱的流程也需要被密切關注。
一提到流程管理，我們很多管理人員都容易將視線拘囿于生產現場。難道現場之前的供應鏈不是一條供應流程嗎?企業日常運作協調不是一條支持流程嗎?現場運作不需要其他部門的支持和協調嗎?
真正的流程管理必須從流程一體化出發，使流程從頭到尾，從局部到整體，得到全方位的協調和改善。當然，這也需要我們下的功夫更大，但它同時卻是最容易被我們忽視的方面。
原則五：提升流程管理水平，并非一定要推倒重來或是日復一日地東修西補，有效的流程管理必須基于企業流程管理現狀的分析和發展方向的把握。
現實中，我們經常看到很多企業見其他企業流程再造成功，便也決定為企業一搏，于是不惜破釜沉舟地給企業大換血。而轟轟烈烈的大變革卻處處遭遇抵制，人為障礙重重。
于是，要么沒等換完血，企業已經無力動彈;要么管理者屈服于反對者，使流程改進半途而廢……這都是改進策略把握不準確的表現。流程管理活動如果不是為了有效的能力提升和效益追求，而陷入盲目變革或形式改進的混亂中，那么我們的企業必將因此而“斃命”。
原則六：流程管理中絕不可出現節拍混亂，正常運作的流程必須保持合理的節奏感。
企業管理中的七大浪費中有一種浪費就是等待中的浪費。等待中的浪費主要源自不當的流程節拍設計。每位企業管理者都希望通過提高流程效率來獲得收益，但是不合理的提速卻導致不當的節拍設計，浪費也自此出現了。企業非但沒有獲得更多效益，反而為之付出了更多成本。這是每位管理者都不希望看到的情況。
原則七：既定的流程目標是否能夠實現，不在于你花費多大的精力對某一環節的監督，而在于你是否對流程運作的全過程加以有效控制。
有沒有這樣的情況：每個環節看起來都運作良好，可是突然就中斷了?明明每個環節的操作都達到了合格水平，但是最后卻制造了一批不合格產品?其實，這都是對流程環節維護不力導致的。
每個環節都是流程的重要組成部分，環節的協調才有流程的暢通。無論是對流程運作中哪個環節出現疏忽，或是環節間難于協調，長期以往，會使流程變得脆弱不堪。
原則八：管理者應該借助持續不斷的有效流程改進，使流程有能力靈活應對一切外部變化。
雖然流程改進已逐漸成為很多企業的口頭禪，并被一些管理者熱情高漲地推行著。但是，在遭遇新的外部環境變化時，流程問題仍然層出不窮;甚至面對同類問題出現時，流程參與者仍然手忙腳亂。
你可能認為這類問題的出現幾率很少，既然已經實施了改進，怎么會沒有效果呢?但事實上，因應變力極差而導致流程僵化的問題我們都遇到過，只不過程度不同而已。
我們需要記住：流程改進的目的在于使流程運行效率的切實提升，使流程具備靈活排除流程問題的能力，而不是依然如舊地僵化運作。
原則九：流程高效不代表可以創造出預想的價值，而真正滿足價值需要的流程才是企業最需要的。
大多數企業管理者認為流程運作高效率便是最理想的企業運營狀態。其實，這說明管理者已陷入了一種誤區。企業真正需要的是借助流程來創造的價值，而非流程本身。試想，如果企業運作流程無法創造價值，或者在運作過程中價值不斷流失，那么流程管理還有意義可言呢。
原則十：流程管理信息化建設取得成功的關鍵不在于引進多么先進的系統，而在于如何使信息化系統與業務流程相結合。
面對快速變化的市場環境和遽升的業務量，引進信息化管理系統成為提高流程管理效益的一條捷徑。
但是，流程管理信息化過程中常常出現很多問題。比如ERP上馬后，流程運作效率反而出人意料地下降了，企業上下因此對信息化建設的意義產生質疑;讓人更為煩惱的是，信息化管理系統不能成為信息溝通的渠道，而僅僅是一種擺設……最終信息化不得不退出企業流程管理的舞臺。
其實，這個問題的根源即在于信息化建設未能與流程管理實現完美對接。極力推進以流程為導向的信息化建設進程，讓信息化為業務流程運作提供支持，這才是真正意義上的流程管理信息化建設，才能通過信息化真正加速流程管理水平的提升。
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