質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)……
魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”
扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”
文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術(shù)最高呢?”
扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。”
Number 01 .
質(zhì)量管制如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本
許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管制誤區(qū)。
造成“重結(jié)果輕過程”現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可;而默默無聞的程序控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。
最終導(dǎo)致管理者對表面文章樂此不疲，而對預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠之。
Number 02 .
單純事后控制存在嚴(yán)重的危害
首先，因為缺乏程序控制，生產(chǎn)下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費;
其次，因為上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標(biāo)準(zhǔn)，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產(chǎn)效率;
再次，員工的質(zhì)量意識會下降，警惕性下降造成質(zhì)量事故頻發(fā);
第四，嚴(yán)重的質(zhì)量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去訂單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴(yán)重經(jīng)濟損失。
Number 03 .
如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力?
1、首先、從上到下應(yīng)當(dāng)有很強的全程質(zhì)量管制意識。
一般管理者都明白全程質(zhì)量管制的重要性，但為什么在實際操作中容易疏忽程序控制呢?原因基本是因為追求一時的經(jīng)濟效益，放棄了對質(zhì)量的控制。
決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產(chǎn)量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質(zhì)量觀念擊垮。
殊不知，決策者的錯誤決定會導(dǎo)致“失之毫厘，謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的。
可見決策者觀念在質(zhì)量管制中的作用有多重要。決策者有了全程質(zhì)量管制意識，還要讓中層和員工形成良好的全程質(zhì)量管制意識。
每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員，出現(xiàn)質(zhì)量要及時反饋給上游，杜絕不合格產(chǎn)品從自己手中流入下個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
2、其次、每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質(zhì)量管制標(biāo)準(zhǔn)。
從產(chǎn)品開發(fā)、工藝流程設(shè)計到原料采購，從第一道工序到產(chǎn)品下線，從裝箱到運輸，每個環(huán)節(jié)必須制定詳細的、可控制的管理標(biāo)準(zhǔn)。
事前控制的重點放在產(chǎn)品開發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)制定上。技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)一旦出現(xiàn)失誤會給質(zhì)量管制帶來很大麻煩，因此應(yīng)當(dāng)從根本上盡量減少質(zhì)量事故、降低質(zhì)量管制難度。
事中控制主要指從原料進廠到產(chǎn)品下線期間，按照工藝標(biāo)準(zhǔn)進行質(zhì)量監(jiān)督的過程，也是質(zhì)量管制的核心工作。
事中控制要求嚴(yán)格檢查、及時反饋、及時整改,如運用SPC過程控制系統(tǒng)對質(zhì)量關(guān)鍵點進行控制。
事后控制的重點是確保每個產(chǎn)品合格并把不合格產(chǎn)品及時反饋給制造部門進行返工。
3、第三、用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現(xiàn)“重結(jié)果輕過程”
現(xiàn)象的根本原因是質(zhì)量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與每人的個人收入掛鉤，考核是質(zhì)量管制的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，放棄了對制造部門員工質(zhì)量的考核。
許多企業(yè)只考核制造人員的產(chǎn)量而不考核質(zhì)量，勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。
管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際狀況制定制造人員的產(chǎn)量和質(zhì)量權(quán)重系數(shù)，進行雙重考核。
如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量考核，勢必把質(zhì)量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)質(zhì)量管理部門。不但造成資源浪費，而且造成部門間相互扯皮。
4、第四、客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。
客戶是產(chǎn)品質(zhì)量的裁判。應(yīng)當(dāng)及時對客戶反饋的意見進行調(diào)查和整改?？蛻舻牟粷M是企業(yè)改進的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。
員工是產(chǎn)品質(zhì)量的一線情報員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)，調(diào)動他們的積極性和主動性是改善質(zhì)量的做好措施。
企業(yè)應(yīng)設(shè)立“質(zhì)量之星”評選制度，對產(chǎn)品質(zhì)量重視的員工進行獎勵，會激勵更多員工加強質(zhì)量管制。
此外，企業(yè)還應(yīng)設(shè)立專項獎金獎勵努力改善產(chǎn)品質(zhì)量和工藝流程的員工。
Number 04.
關(guān)于質(zhì)量控制的幾點啟示
1、預(yù)防優(yōu)于治療 ：
扁鵲自責(zé)是因為他通常在病情嚴(yán)重時才進行治療，雖然這能帶來快速顯著的效果，但并沒有從根本上解決問題。
在質(zhì)量管理中，應(yīng)該注重預(yù)防缺陷的發(fā)生，而不是僅僅在問題出現(xiàn)后進行修補。
2、全面質(zhì)量控制意識 ：
決策者需要有全程品質(zhì)管制意識，并確保中層和員工也形成這種意識。
質(zhì)量管理不應(yīng)局限于解決眼前問題，而應(yīng)貫穿整個生產(chǎn)流程。
3、及時反饋機制 ：
下游環(huán)節(jié)的員工應(yīng)作為上游環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督員，及時反饋質(zhì)量問題，防止不合格產(chǎn)品流入下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
4、標(biāo)準(zhǔn)化流程 ：
每個環(huán)節(jié)都應(yīng)制定詳細的質(zhì)量管制標(biāo)準(zhǔn)，確保每一步驟都符合既定的質(zhì)量要求。
5、持續(xù)改進 ：
企業(yè)應(yīng)建立有效的質(zhì)量控制體系，并以此為基礎(chǔ)進行持續(xù)改進，以適應(yīng)不斷變化的顧客需求和期望。
6、管理層的支持與推動 ：
管理層對質(zhì)量管理的推動力度不夠，是導(dǎo)致質(zhì)量控制執(zhí)行力不足的一個重要原因。
領(lǐng)導(dǎo)者需要積極參與并支持質(zhì)量控制活動，確保其得到有效實施。
通過這些啟示，企業(yè)可以更好地理解并應(yīng)用質(zhì)量控制的原則，從而提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，增強顧客滿意度和企業(yè)的競爭力。
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