企業(yè)要想發(fā)展，肯定要引進(jìn)人才，如果一個(gè)企業(yè)不懂得合理的用人的話，那么這個(gè)企業(yè)將會(huì)面臨很大的問題，現(xiàn)在企業(yè)都是以人為本的管理原則，企業(yè)用人也有自己的原則
01
當(dāng)今時(shí)代，市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭其實(shí)就是人才的競爭、知識的競爭。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的用人發(fā)生了一些顯著變化。但許多領(lǐng)導(dǎo)者仍固守原有的思維方式和工作方法，陷入了一個(gè)又一個(gè)的誤區(qū)之中。
誤區(qū)一：只用“名企”出來的人
目前，相當(dāng)一部分企業(yè)在用人時(shí)，只相信知名企業(yè)出來的人就是“好”的，用人只用“名企”出來的人。
具體表現(xiàn)為：根本不去認(rèn)真地評估分析一下自己企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)目前的現(xiàn)狀，之后再據(jù)此，制定招聘戰(zhàn)略，確定招聘目的，即應(yīng)該招聘什么樣的人能和企業(yè)所招聘的職位相匹配;另一方面，也不去認(rèn)真地分析和考察一下“名企”出來的人，所擁有的業(yè)績是在什么樣的企業(yè)發(fā)展階段、什么樣的企業(yè)現(xiàn)狀內(nèi)取得的，這樣的發(fā)展階段、現(xiàn)狀與我們目前企業(yè)之間的匹配度如何，相差多少，候選人所具備的關(guān)鍵能力/素質(zhì)是否和所招聘的職位相匹配，等等。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，“名企”出來的人可能習(xí)慣了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化程度很高的工作環(huán)境，他們一般很難適應(yīng)基礎(chǔ)管理非常薄弱的中國本土企業(yè)現(xiàn)狀，面對眾多的問題，他們往往束手無策，沒有解決問題的招數(shù)，最終使企業(yè)長期累積下來的問題和矛盾更趨復(fù)雜，難于解決，延緩了企業(yè)經(jīng)營管理的進(jìn)程，讓企業(yè)付出了巨大的代價(jià)。
誤區(qū)二：片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)
目前，我國許多企業(yè)都有這樣一種觀點(diǎn)：在人才的使用上，將經(jīng)驗(yàn)放在重要位置。
其實(shí)，這一做法有失偏頗。經(jīng)驗(yàn)固然重要，但經(jīng)驗(yàn)本身有其固有的屬性，由于不同企業(yè)其管理模式、發(fā)展戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、生產(chǎn)形式等方面都有各自的特點(diǎn)，因此此企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不等于彼企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)是不可COPY(復(fù)制)的，任何人進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)都不可避免地有一段適應(yīng)摸索期，此其一。
其二是經(jīng)驗(yàn)不等于才能和理論。有經(jīng)驗(yàn)的人的思維模式一般有一個(gè)比較固定的模式，工作方向也有一個(gè)固定的范圍，喜歡按照以往的經(jīng)驗(yàn)去做，很難會(huì)有新的突破和改變。其三是有經(jīng)驗(yàn)的人往往會(huì)滋生自滿情緒，不思進(jìn)取，缺乏工作激情，反觀那些無經(jīng)驗(yàn)的人，由于沒有工作經(jīng)歷，因此會(huì)更加虛心學(xué)習(xí)，并充滿激情地、全身心地投入工作。
誤區(qū)三：過分看重學(xué)歷和文憑
在我國企業(yè)，用人看學(xué)歷和文憑幾乎成了一種不成文的規(guī)矩。其實(shí)這也是用人一大誤區(qū)。
企業(yè)用人主要是看其能力，但學(xué)歷、文憑并不等于才能。幾年的大學(xué)或研究生教育，只是人生的一種經(jīng)歷和體驗(yàn)。畢業(yè)證書和學(xué)位證書不是能力的通行證，再說目前由于我國教育體制不夠完善，從高校畢業(yè)的人才普遍與實(shí)踐有一段相當(dāng)大的距離，學(xué)過了不等于會(huì)用，會(huì)用也不等于能用好。尤其是學(xué)歷越高的人如果有一種優(yōu)越的心態(tài)，把自己看成時(shí)代的寵兒，小事不愿干，大事干不了，沒有從基層做起的決心和精神，會(huì)嚴(yán)重制約其發(fā)展。
誤區(qū)四：對“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，這是一條千年古訓(xùn)?？墒怯幸恍┢髽I(yè)片面認(rèn)為，“用人不疑”就是要絕對相信所用之人的德與才，把某個(gè)人當(dāng)“救星”，充分授權(quán)，把所有的事情都交給他(她)來處理，老板自己就什么都不管了，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實(shí)干。
這是形而上學(xué)的觀點(diǎn)，是片面、錯(cuò)誤的認(rèn)識。結(jié)果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監(jiān)督。甚至還會(huì)導(dǎo)致檢查、監(jiān)督機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，使紀(jì)律、制度成為一紙空文。
另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身就是一個(gè)復(fù)雜的、變化的個(gè)體，用人不可能不“疑”，否則就會(huì)出現(xiàn)以權(quán)謀私、貪污腐敗的現(xiàn)象。如果加強(qiáng)監(jiān)督，就可以有效地遏制貪污腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。其實(shí)，任何一個(gè)人都是優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、正確和錯(cuò)誤的綜合體。不過在不同的人身上，這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就會(huì)失去人才。
誤區(qū)五：片面強(qiáng)調(diào)“自己人”或“外部人”
現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來維系，而不是依靠親情來維系。如果企業(yè)做不到這—點(diǎn)，那就離現(xiàn)代管理太遠(yuǎn)了。
另外，“自己人”也稱“圈內(nèi)人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調(diào)遣，不遵守公司的規(guī)章制度，認(rèn)為自己是老板的“親人”，誰也不能拿他怎么樣;最為嚴(yán)重的是企業(yè)只信任“自己人”，用人時(shí)對“自己人”委以重任并充分授權(quán)。這些不良行為，會(huì)嚴(yán)重挫傷“外部人”的積極性。
二是用人僅用“外部人”。
有些企業(yè)一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內(nèi)部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，工資福利等—切待遇從優(yōu)解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實(shí)上，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。
以上所列的幾個(gè)誤區(qū)，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都不同程度地存在著，從根本上看，這些誤區(qū)一方面是我國本土企業(yè)發(fā)展不成熟所致，另一方面也是我國特有傳統(tǒng)文化使然。
02
企業(yè)要想發(fā)展，肯定要引進(jìn)人才，如果一個(gè)企業(yè)不懂得合理的用人的話，那么這個(gè)企業(yè)將會(huì)面臨很大的問題，現(xiàn)在企業(yè)都是以人為本的管理原則，企業(yè)用人也有自己的原則，下面來總結(jié)一下吧。
一，能力重于學(xué)歷
也許在很多人的心中，高學(xué)歷很重要，可我卻不是這樣認(rèn)為的，現(xiàn)在很多企業(yè)更注重的是一個(gè)人的個(gè)人能力，光有高學(xué)歷，如果沒有能力，那也是不行的呢，公司關(guān)注的是你能為公司做什么，而不是強(qiáng)調(diào)你是從哪里畢業(yè)的，公司需要有能力的人，能為公司創(chuàng)造利益的人，如果光有學(xué)歷也是不行的呢，作為求職者要注重自己的能力提升。
二，用人惟才
現(xiàn)在很多企業(yè)都排除了傳統(tǒng)的用人原則，只要是有能力的，都會(huì)提拔上來的呢，不會(huì)去考慮他的文憑，學(xué)歷是什么，學(xué)的是什么專業(yè)，以前做過什么之類的，只要是人才，就應(yīng)該給機(jī)會(huì)，讓他發(fā)光發(fā)亮。
三，注重發(fā)揮人才的長處
有的公司會(huì)有這樣的一種人存在，也許他和同事關(guān)系就是處不好，很多人不喜歡，連老板也不喜歡，但是他有自己的長處，有別人所沒有的技能，老板卻會(huì)提拔他，因?yàn)樗凶约旱拈L處，作為領(lǐng)導(dǎo)就要給他機(jī)會(huì)讓他發(fā)揮自己的長處給公司創(chuàng)造利益，每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)都要注重發(fā)揮人才的長度，也許他某些方面不好，但是人無完人。
四，高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則
變革與人才來源并不存在直接的關(guān)聯(lián)性。韋爾奇被稱為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。
五，適才原則
什么樣的人適合做什么樣的事情，作為老板，應(yīng)該把人才留在適合他崗位上，也許他的能力很強(qiáng)，你提拔他當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，但是他的長處不在管理上面，這樣做只會(huì)讓他不能發(fā)揮自己的長度，這樣對一個(gè)公司來說反而不是什么好處，他擅長的就讓他留在擅長的崗位上。
六，交流原則
公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)層一定要多交流，工作上的事情只有大家交流了，說出各自的想法，這樣才能讓上層知道你們的想法，有些事情不在底層的領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)發(fā)現(xiàn)的呢，你把這些信息反饋給領(lǐng)導(dǎo)，也更有利于公司的管理和發(fā)展，從另一方面也是幫助了公司。
七，實(shí)行“特崗特薪”賞罰分明的原則
不同的崗位工資應(yīng)該是不同的呢，有的崗位技術(shù)系數(shù)高，就應(yīng)該給相應(yīng)的高工資，要真正做到特崗特薪，獎(jiǎng)罰分明的原則，這樣更有利于員工在企業(yè)長期的發(fā)展，這樣做可以讓員工感受到自己的個(gè)人價(jià)值被體現(xiàn)了，被認(rèn)可了，更有種歸屬感，更會(huì)留在企業(yè)好好發(fā)展的。
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