企業要想發展，肯定要引進人才，如果一個企業不懂得合理的用人的話，那么這個企業將會面臨很大的問題，現在企業都是以人為本的管理原則，企業用人也有自己的原則
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當今時代，市場經濟的激烈競爭其實就是人才的競爭、知識的競爭。隨著我國市場經濟體制的不斷完善，企業領導者的用人發生了一些顯著變化。但許多領導者仍固守原有的思維方式和工作方法，陷入了一個又一個的誤區之中。
誤區一：只用“名企”出來的人
目前，相當一部分企業在用人時，只相信知名企業出來的人就是“好”的，用人只用“名企”出來的人。
具體表現為：根本不去認真地評估分析一下自己企業所處的發展階段、企業目前的現狀，之后再據此，制定招聘戰略，確定招聘目的，即應該招聘什么樣的人能和企業所招聘的職位相匹配;另一方面，也不去認真地分析和考察一下“名企”出來的人，所擁有的業績是在什么樣的企業發展階段、什么樣的企業現狀內取得的，這樣的發展階段、現狀與我們目前企業之間的匹配度如何，相差多少，候選人所具備的關鍵能力/素質是否和所招聘的職位相匹配，等等。
據不完全統計，“名企”出來的人可能習慣了標準化、流程化程度很高的工作環境，他們一般很難適應基礎管理非常薄弱的中國本土企業現狀，面對眾多的問題，他們往往束手無策，沒有解決問題的招數，最終使企業長期累積下來的問題和矛盾更趨復雜，難于解決，延緩了企業經營管理的進程，讓企業付出了巨大的代價。
誤區二：片面強調經驗
目前，我國許多企業都有這樣一種觀點：在人才的使用上，將經驗放在重要位置。
其實，這一做法有失偏頗。經驗固然重要，但經驗本身有其固有的屬性，由于不同企業其管理模式、發展戰略、市場規劃、生產形式等方面都有各自的特點，因此此企業的經驗不等于彼企業的經驗，經驗是不可COPY(復制)的，任何人進入一個新的企業都不可避免地有一段適應摸索期，此其一。
其二是經驗不等于才能和理論。有經驗的人的思維模式一般有一個比較固定的模式，工作方向也有一個固定的范圍，喜歡按照以往的經驗去做，很難會有新的突破和改變。其三是有經驗的人往往會滋生自滿情緒，不思進取，缺乏工作激情，反觀那些無經驗的人，由于沒有工作經歷，因此會更加虛心學習，并充滿激情地、全身心地投入工作。
誤區三：過分看重學歷和文憑
在我國企業，用人看學歷和文憑幾乎成了一種不成文的規矩。其實這也是用人一大誤區。
企業用人主要是看其能力，但學歷、文憑并不等于才能。幾年的大學或研究生教育，只是人生的一種經歷和體驗。畢業證書和學位證書不是能力的通行證，再說目前由于我國教育體制不夠完善，從高校畢業的人才普遍與實踐有一段相當大的距離，學過了不等于會用，會用也不等于能用好。尤其是學歷越高的人如果有一種優越的心態，把自己看成時代的寵兒，小事不愿干，大事干不了，沒有從基層做起的決心和精神，會嚴重制約其發展。
誤區四：對“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，這是一條千年古訓。可是有一些企業片面認為，“用人不疑”就是要絕對相信所用之人的德與才，把某個人當“救星”，充分授權，把所有的事情都交給他(她)來處理，老板自己就什么都不管了，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實干。
這是形而上學的觀點，是片面、錯誤的認識。結果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監督。甚至還會導致檢查、監督機構形同虛設，使紀律、制度成為一紙空文。
另外，隨著環境的變化，工作的情況和難度都在發生變化，加上人本身就是一個復雜的、變化的個體，用人不可能不“疑”，否則就會出現以權謀私、貪污腐敗的現象。如果加強監督，就可以有效地遏制貪污腐敗現象的發生。
而“疑人不用”的誤區，則好像非用之人就一無是處。其實，任何一個人都是優點和缺點、正確和錯誤的綜合體。不過在不同的人身上，這些優點和缺點或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”，常常就會失去人才。
誤區五：片面強調“自己人”或“外部人”
現代管理區別于傳統管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯系的人，朝著一個共同的目標挺進。現代企業應該依靠共同的價值觀來維系，而不是依靠親情來維系。如果企業做不到這—點，那就離現代管理太遠了。
另外，“自己人”也稱“圈內人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調遣，不遵守公司的規章制度，認為自己是老板的“親人”，誰也不能拿他怎么樣;最為嚴重的是企業只信任“自己人”，用人時對“自己人”委以重任并充分授權。這些不良行為，會嚴重挫傷“外部人”的積極性。
二是用人僅用“外部人”。
有些企業一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會念經”，工資福利等—切待遇從優解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標準。這些企業僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實上，變革與人才來源并不存在直接的相關性。
以上所列的幾個誤區，無論是國有企業還是民營企業，都不同程度地存在著，從根本上看，這些誤區一方面是我國本土企業發展不成熟所致，另一方面也是我國特有傳統文化使然。
02
企業要想發展，肯定要引進人才，如果一個企業不懂得合理的用人的話，那么這個企業將會面臨很大的問題，現在企業都是以人為本的管理原則，企業用人也有自己的原則，下面來總結一下吧。
一，能力重于學歷
也許在很多人的心中，高學歷很重要，可我卻不是這樣認為的，現在很多企業更注重的是一個人的個人能力，光有高學歷，如果沒有能力，那也是不行的呢，公司關注的是你能為公司做什么，而不是強調你是從哪里畢業的，公司需要有能力的人，能為公司創造利益的人，如果光有學歷也是不行的呢，作為求職者要注重自己的能力提升。
二，用人惟才
現在很多企業都排除了傳統的用人原則，只要是有能力的，都會提拔上來的呢，不會去考慮他的文憑，學歷是什么，學的是什么專業，以前做過什么之類的，只要是人才，就應該給機會，讓他發光發亮。
三，注重發揮人才的長處
有的公司會有這樣的一種人存在，也許他和同事關系就是處不好，很多人不喜歡，連老板也不喜歡，但是他有自己的長處，有別人所沒有的技能，老板卻會提拔他，因為他有自己的長處，作為領導就要給他機會讓他發揮自己的長處給公司創造利益，每個公司的領導都要注重發揮人才的長度，也許他某些方面不好，但是人無完人。
四，高級人才選拔內部優先原則
變革與人才來源并不存在直接的關聯性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。
五，適才原則
什么樣的人適合做什么樣的事情，作為老板，應該把人才留在適合他崗位上，也許他的能力很強，你提拔他當領導，但是他的長處不在管理上面，這樣做只會讓他不能發揮自己的長度，這樣對一個公司來說反而不是什么好處，他擅長的就讓他留在擅長的崗位上。
六，交流原則
公司的員工和領導層一定要多交流，工作上的事情只有大家交流了，說出各自的想法，這樣才能讓上層知道你們的想法，有些事情不在底層的領導是不會發現的呢，你把這些信息反饋給領導，也更有利于公司的管理和發展，從另一方面也是幫助了公司。
七，實行“特崗特薪”賞罰分明的原則
不同的崗位工資應該是不同的呢，有的崗位技術系數高，就應該給相應的高工資，要真正做到特崗特薪，獎罰分明的原則，這樣更有利于員工在企業長期的發展，這樣做可以讓員工感受到自己的個人價值被體現了，被認可了，更有種歸屬感，更會留在企業好好發展的。
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