學習TPS(豐田生產方式)，我們首先接觸的就是七大浪費。
但是我們往往卻忽視了企業中最大的一個浪費，就是企業對于人力資源的浪費。
有的企業平時很注意節約，一個一次性水杯，甚至一張復印紙的使用，都有嚴格的規定，這是好事情。
但這和人力資源成本的浪費比起來，簡直只是小巫。
任何一個到過豐田的人，大都會被豐田的員工震撼，因為豐田的員工太不一樣了，不僅工作認真，還會著了魔似的為公司貢獻各種小點子，以消除工作中的浪費、降低成本。
事實上，這個制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結果。
1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
據統計, 豐田公司1986年的合理化建議數為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達到了96%。
自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產成本已達數億美元,，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。
可見，合理化建議活動在豐田經營管理中的作用和產生的巨大經濟效益。
1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達3億多日元。
但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質獎勵。
在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會到的人生價值，以及被公司及同事們認可的滿足感，使他們感到自己就像經營者一員一樣，對公司抱有忠誠心和歸屬意識。
“不是去工作，而是去動腦，去展示自己的智慧。”
“如果你覺得工作干起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來。”
這是豐田管理者經常說的一句話。
為什么要這么說，豐田的管理人員解釋說，生產一線的員工每天都要重復相同的工作。
為了不讓工作太單調，大家想了很多辦法，盡管如此，工作還是單調得令人生厭，讓人覺得很累。
在這種情況下，員工們很容易產生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。
晚年的大野耐一，曾經寫過這么一段話:
“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”
在豐田車間，我們看到了很多80后男孩，把長頭發夾在帽子里，快樂地工作。
事實上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它公司高，但豐田員工的忠誠度與貢獻， 卻是很多同類公司無法比擬的。
豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話：
◇ “多提方案比提出好的方案更有價值”。
◇ “不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑”。
◇ “沒有代替方案就別輕言反對”。
有員工的智慧的發揮，才有真正的企業競爭力。
豐田車工部有一個叫鈴木勝康的工人，提出了一個消除座位下彈簧發出“格吱”響聲的建議。
很簡單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問題就解決了。
這個小點子使用后，客戶大為滿意。
鈴木勝康因此得到了公司10萬日圓獎金，還申請了日本國內和美國專利加以保護。
豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當時4萬名左右職工，人均十幾件。
進入90年代，平均每年收到的數目達到約200萬個，平均每年每人提出35.6個。
2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。
真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”!
還有什么角落不能合理化? 什么環節不能合理化?
豐田公司一個最小的螺絲釘的擰法都是最合理化的!
職工的這些“建議”內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
與此同時，豐田也強調培訓員工解決問題的能力，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。
這個方法很簡單，就是在工廠的地面上畫一個圈，要求員工一整天都站在圈內觀察，每隔2個小時檢查一下員工看到了什么。
如果員工對生產過程進行了深入的觀察，并看到了其中的浪費，就會滿意的讓員工下班。
這種培訓是教授員工現地現物的開始。
通過培訓，會使員工意識到僅憑對生產過程的初次、表面的印象并不能發現生產系統中所存在的浪費，為了真正了解生產系統中的問題，必須進行更加深入的觀察。
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