學(xué)習(xí)TPS(豐田生產(chǎn)方式)，我們首先接觸的就是七大浪費(fèi)。
但是我們往往卻忽視了企業(yè)中最大的一個(gè)浪費(fèi)，就是企業(yè)對(duì)于人力資源的浪費(fèi)。
有的企業(yè)平時(shí)很注意節(jié)約，一個(gè)一次性水杯，甚至一張復(fù)印紙的使用，都有嚴(yán)格的規(guī)定，這是好事情。
但這和人力資源成本的浪費(fèi)比起來，簡(jiǎn)直只是小巫。
任何一個(gè)到過豐田的人，大都會(huì)被豐田的員工震撼，因?yàn)樨S田的員工太不一樣了，不僅工作認(rèn)真，還會(huì)著了魔似的為公司貢獻(xiàn)各種小點(diǎn)子，以消除工作中的浪費(fèi)、降低成本。
事實(shí)上，這個(gè)制度的根源，也是豐田管理層將西方管理方法“日本化”的結(jié)果。
1950年6月，豐田英二參觀考察福特公司，將福特公司的“建議制度”引入豐田公司，石田退三又將它逐步完善，形成目前豐田公司廣泛深入開展的“提案制度”。
據(jù)統(tǒng)計(jì), 豐田公司1986年的合理化建議數(shù)為2648740件, 平均每人47件, 員工參加率為95%, 采用率達(dá)到了96%。
自1989年以來因員工提出的合理化建議而減少的生產(chǎn)成本已達(dá)數(shù)億美元,，其中僅1997年一年就減少7200萬美元。
可見，合理化建議活動(dòng)在豐田經(jīng)營(yíng)管理中的作用和產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)效益。
1988年，豐田公司合理化建議的表彰金就達(dá)3億多日元。
但是，員工們參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
在豐田，員工更看重的是通過自身參與公司管理而體會(huì)到的人生價(jià)值，以及被公司及同事們認(rèn)可的滿足感，使他們感到自己就像經(jīng)營(yíng)者一員一樣，對(duì)公司抱有忠誠(chéng)心和歸屬意識(shí)。
“不是去工作，而是去動(dòng)腦，去展示自己的智慧。”
“如果你覺得工作干起來很吃力，很累人，很麻煩，工作是一件讓人難以忍受，要去思考怎樣才能讓自己輕松起來。”
這是豐田管理者經(jīng)常說的一句話。
為什么要這么說，豐田的管理人員解釋說，生產(chǎn)一線的員工每天都要重復(fù)相同的工作。
為了不讓工作太單調(diào)，大家想了很多辦法，盡管如此，工作還是單調(diào)得令人生厭，讓人覺得很累。
在這種情況下，員工們很容易產(chǎn)生“去工作真是件令人討厭的事”的想法。
晚年的大野耐一，曾經(jīng)寫過這么一段話:
“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。”
在豐田車間，我們看到了很多80后男孩，把長(zhǎng)頭發(fā)夾在帽子里，快樂地工作。
事實(shí)上，豐田的員工待遇，并不比同類的其它公司高，但豐田員工的忠誠(chéng)度與貢獻(xiàn)， 卻是很多同類公司無法比擬的。
豐田“改善”之所以上升到魂，就在于此，豐田改善有重要的三句話：
◇ “多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”。
◇ “不允許對(duì)員工的提案，用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”。
◇ “沒有代替方案就別輕言反對(duì)”。
有員工的智慧的發(fā)揮，才有真正的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
豐田車工部有一個(gè)叫鈴木勝康的工人，提出了一個(gè)消除座位下彈簧發(fā)出“格吱”響聲的建議。
很簡(jiǎn)單，就是在接頭部位涂上石蠟，然后烘干，問題就解決了。
這個(gè)小點(diǎn)子使用后，客戶大為滿意。
鈴木勝康因此得到了公司10萬日?qǐng)A獎(jiǎng)金，還申請(qǐng)了日本國(guó)內(nèi)和美國(guó)專利加以保護(hù)。
豐田在1978年前的合理化過程中，職工提出了46萬件合理化建議，當(dāng)時(shí)4萬名左右職工，人均十幾件。
進(jìn)入90年代，平均每年收到的數(shù)目達(dá)到約200萬個(gè)，平均每年每人提出35.6個(gè)。
2005年豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議。
真可謂是“無不見、無不聞、無不知也”!
還有什么角落不能合理化? 什么環(huán)節(jié)不能合理化?
豐田公司一個(gè)最小的螺絲釘?shù)臄Q法都是最合理化的!
職工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
與此同時(shí)，豐田也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)員工解決問題的能力，著名的“大野圓圈”，就是大野耐一用來向員工傳授改善能力的方法。
這個(gè)方法很簡(jiǎn)單，就是在工廠的地面上畫一個(gè)圈，要求員工一整天都站在圈內(nèi)觀察，每隔2個(gè)小時(shí)檢查一下員工看到了什么。
如果員工對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行了深入的觀察，并看到了其中的浪費(fèi)，就會(huì)滿意的讓員工下班。
這種培訓(xùn)是教授員工現(xiàn)地現(xiàn)物的開始。
通過培訓(xùn)，會(huì)使員工意識(shí)到僅憑對(duì)生產(chǎn)過程的初次、表面的印象并不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)中所存在的浪費(fèi)，為了真正了解生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題，必須進(jìn)行更加深入的觀察。
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