一些企業或組織雖然接受并通過了認證審核，但質量管理體系還是可能有很多問題。如果一個組織做認證僅僅是為了拿證書，而忽視了建立一個真正有效的質量管理體系的意義，那么這個組織是不會通過認證真正受益的。
一個根據某些標準實施過認證的質量管理體系或過程仍可能處于運行不利的狀況，因為這些系統和過程，先天缺乏自我糾錯能力，而提供認證的機構也未必做得特別到位。認證機構通常只是對標準的符合性進行審核，因此他們有可能不去挑明運行問題的根本原因。而如果認證機構的審核員缺乏經驗，而組織又認為認證證書能維持就證明了自己的過程和體系都很不錯了，那么，認證機構很可能長期忽視組織存在的問題。
一個組織的體系出現問題的時候，組織的質量負責人通常會聯系質量專家，希望專家出謀劃策，他會向專家介紹出現的問題以及組織是如何的無能為力。本文介紹的是質量管理體系最常見的10種癥狀。文中附表還對各種癥狀進行描述，分析問題原因并提出了糾正措施和建議。
01 .經常出現的質量狀況或意外現象
在一個質量狀況頻發的質量管理體系環境下，救火行為經常發生，并且這樣的行為經常得到管理者的鼓勵，那些能夠救火的“英雄”受到獎勵，于是，整個組織只注重解決眼前問題，甚至連原因分析都不做。
02 .預防措施無效
在一些失效的管理體系中，對預防措施的理解是完全錯誤的。他們可能對過程和產品風險進行了分析，但完全不涉及預防措施或風險分析，并且在成文的程序和要求中根本沒有相關規定。預防措施和持續改進的聯系也經常缺失。經常把糾正和預防措施進行合并，并且對其中的過程并未清晰區別。
03 .糾正措施無效，導致問題重復出現
認為在業務中某些問題的發生是不可避免的，從未對根本原因采取過措施;認為對問題采取創造性的解決辦法是多余的，從未付出必要的努力或時間;對重復出現的問題的低效反應采取姑息的態度;顧客投訴及內部問題重復發生;解決問題的老一套方法包括加強檢查和對操作人員進行再培訓。
04 .高級管理層對質量功能熟視無睹，戰略策劃中不考慮質量的作用
招聘或提拔的人員沒有或僅具備極少的質量專業培訓。在工作要求中，質量技術認證的價值不被看重、理解或考慮。在許多組織中，質量職能還是僅被當作一個檢查部門。質量經理很少或不積極參與高級管理層的討論或戰略策劃。
05 .變革受阻，或總是舉步維艱
不提倡變革或者不把它當成積極的改進方法，維持一個表面上看似良好的質量管理體系認證，把改變看成對其可能產生的風險，僅在顧客的壓力下做出改變。
06 .管理評審不起作用或頻次不足，不受員工歡迎
對組織的進展、有效性和效率進行徹底的評審是質量管理體系標準提供的最有價值的工具之一，但是管理評審并未得到充分的利用。為了避免讓注冊機構看出問題，管理評審的記錄往往清清白白，根本不涉及組織的實質問題的討論;管評會議要么開得無聊，要么開成了對參與者的批評會。
07 .龐大的文件維護工作量
質量管理體系要求經常對文件進行檢查， 而這常常令員工望而生畏，因為文件批準過程經常很繁瑣，因此大家盡量避免對文件進行修改。計算機化的文控系統建立在原有的文件體系之上，系統中存放的許多無用的文件得不到清理。組織里保存的許多程序描繪的是理想的系統運作方式，但和實際操作并不吻合。這些程序也許是照搬自其他的組織，因為那個組織體系通過了正規的認證。至少有一名或多名員工全職負責文件體系的控制和管理。
08 .保存繁瑣而龐雜的記錄
總是保存大量的記錄以便大家都能證明曾經發生的事件。一般的態度是“只要有疑問，就保存記錄”，不對是否有必要留記錄進行評估;沒想過在這個領域也要應用精益思想，想當然地將大量的文書工作當成質量管理體系認證的必然產物。
09 .趕不上客戶的成長
顧客的質量要求可能發生變化，但是變化了的質量要求并未納入供方的戰略策劃，做策劃的時候，不邀請顧客和供應商的參加。事實上，組織的總體戰略中并不包含質量管理體系。作為一個供應商，顧客的成長速度可能比他快，因此，客戶要求的改變常常使他們措手不及。
10 .在業務流程方面的技術和市場份額成長緩慢
高層的管理人員看重個人電腦的使用，也有相關的技術支持，擔心采用流程技術改進將帶來高昂的技術支持費用?？蛻綦m不要求流程改進，但并不代表流程改進不重要，而管理層對此卻不明白。組織的管理者因辦公室配備不錯的電腦而沾沾自喜，并以此認為本組織在技術上做到了與時代同步。
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