工廠在生產過程中，碰到的問題很多，但是根據TPP咨詢的項目來看，有很多的問題都是集中在來料的不良，表面上看來料的不良是采購部門的事情，常常是采購部門來推動供應商進行問題的整改，但是如果僅僅是這樣單一的手法，往往收效甚微，為什么呢？
1. 造成來料不良的原因是什么？
要解決來料不良的問題，首先我們一起來看看造成不良的原因究竟有哪些。
來料不良的原因有：
1. IQC檢驗存漏洞。
2. 料號、PO號/批次、供應商編碼、數量等標識不清晰。
3. 包裝不合適，設計未考慮，運輸保護不夠。
4. IQC檢驗標準與物料認可標準、供應商生產標準不統一。
5. 供應商出廠檢驗OQC不到位，不良品流出。
6. 供應商制程IPQC控制不到位，關鍵工藝品控缺乏，工藝路線、作業指導不清。。
7. 采購方對供應商的物料認可標準含糊不清，IQC檢驗無據可依。
8. 采購方認可工程師從10個樣品中挑出1個合格品，為了封樣而封樣，供應商不具量產性。
9. 供應商的供應商來料不良。
看似一個小小的來料不良現象，竟然有這么多的影響因素。這樣來看如果把來料不良的問題，僅僅只推給采購部門，有失公平。
在質量體系健全的公司，質量是“防”出來，而不是“檢”出來的。質量管理是貫穿公司內部、外部的全流程行為。而現實卻是，大多數中小型企業的質量部門只做判官，只說“NO”，沒有從體系、標準上去思考并解決問題。
對此，建議從“知道、做到、防到”三個方面來解決采購質量問題，以確保交期可控。
2. 如何解決來料不良的問題
1、知道：標準、語言要一致。
采購方要什么，供應商供什么，應保持共同的溝通語言、標準，首先要保證雙方都知道，并形成標準的書面文件。
根據采購方規格定制的物料，除了規格參數、檢驗項目、認證……等等必要的標準，但是以下內容卻往往被采購方所忽略。
• 物料的公差
• 物料的色差
• 運輸包裝要求
• 生產包裝要求
這與研發設計師的專業水平、對供應商設備適配、生產可行性、制造型企業運作流程的了解程度有關。比如陽極氧化，批次不同，有可能存在色差。這時就要做出色差允收范圍，及時調整雙方的標準要求，以便供應商生產可供，采購方按新標準收料、檢驗。
從這個角度來看，供應商早期介入產品開發，與供應商聯合開發與設計，是非常有必要的。在設計階段，就確保供應商能夠滿足采購方的標準、要求，供應商也可以在廠內落實你的標準和要求。
2、做到：執行、跟蹤要落地，保障所獲。
知道，更需要做到。根據物料特性，涉及到定制的技術和質量工程師，應在供應商的首批量產之前，實地參與檢驗供應商的關鍵來料，深入供應商生產制程，參與品質的過程管理，尤其是關鍵控制點，以確保所交的物料是合格的物料。簡單來說，就是駐廠質量代表。供應鏈管理標桿企業，會繼續向上游延伸到供應商的供應商，以保障整個鏈條的順暢運轉。
而大多數中小企業的現狀，缺乏品質控制體系、流程和規范，不要說延伸到供應商的供應商，也不要說介入供應商的制程，公司內部也是各自為政。研發埋頭設計承認，采購埋頭下PO，供應商埋頭生產，送貨過來IQC埋頭檢驗，大家都在埋頭干活，但結果卻是不合格，不是生產所需，驢唇不對馬嘴。
3、
采購質量管理的目標是最大化地控制異常發生，不是簡單地“0或1”、“黑或白”二元管理，而應根據企業實際情況，建立采購質量問題反饋、處理、修正的“螺旋式改善體系”。
來料不良一旦出現，應立即觸發螺旋式改善機制。和供應商一起成立改善小組、進行問題調查及追蹤、清查相關原材料和在制品庫存、檢討質量問題產生原因，制定臨時和長期改善措施，并持續跟蹤。落實“螺旋式改善體系”，需要供應商品質管理體系來保障。再往下游延伸，售后、客戶服務也可納入“螺旋式改善體系”。
對供應商的質量問題處理機制，也要建立規矩，先禮后兵，從質詢、到警告、到罰款、到除名，逐次升級，有章可循。
而我們見到的事實，往往是出了問題就滅火，救火英雄隨時出現，企業老板帶頭四處滅火，追求短期見效。救火有功，英雄頻現。而根本問題仍沒解決，下次繼續發生。“人治”在這些企業表現的淋漓盡致。正如人們只記住了扁鵲醫術高明，而扁鵲卻說他大哥醫術更高超。
中小企業供應商質量管理體系缺失，沒有職能沒有人。質量部門對待供應商品質異常，容易走兩個極端。要么一出事就罰款、要求采購部門更換供應商；要么是不罰，無奈地同情采購部門，大家一起“和稀泥”。質量和采購都是鐵路警察，各管一段，誰也沒有從體系上去解決。
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