一位資深質量人和朋友聊了聊質量，其中一些觀點值得引起我們的思考和探討。為什么這位質量人會說出希望自己的孩子不要再繼續做品管這樣的話呢？
前幾日同朋友對以下問題進行了深層次的討論：
1、質量是怎么產生的。
2、質量標準誰來制定。
3、如何讓標準或者要求落地。
4、多次作業不良如何處理。
詳細如下：
1、從質量管理角度，大致經過4個階段，不過有2個模式：
質量檢驗 → 統計質量管理 → 全面質量管理 → 質量標準。
質量檢驗 → 質量控制 → 質量保證 → 質量管理。
當被問到這個問題的時候，我好好想了一下。
她的想法是質量是生產出來的，從她的角度看， 我覺得沒有問題。
她是一個質量管理者。每日都在同生產打交道，與不同部門打交道，與不同的緯度（橫向、縱向等）打交道，在日常的溝通、管理等過程中，少不了激情碰撞。
我應該怎么回答呢，我心里也在問自己，質量的確是生產出來的， 跟檢驗，跟品管有沒有多大關系呢？
如果沒有多大關系，企業為何還要設立這個部門呢？這個各部門應該怎么辦呢？這都是緊接著的問題。
如果在這個時候我說質量是生產出來的，估計本次交談也會很愉快的進行，而我卻說質量是研發出來的。
其實在我內心里，質量應該是全員參與出來，想了想對他們、對國內的企業來說太難，退而求其次吧。
在我們公司，外資企業，強項是現場管理，接觸的中式、美式、歐式、韓式企業中暫時沒發現有比我們公司現場思維、管理更強的企業了。
我自夸的說，我們的現場管理方式，應該排在世界前列。
前段時間剛同研發（外國人）溝通了關于產品質量穩定的管理，原因是當天試做的新產品，工藝繁瑣，無形中給生產帶來的困擾， 同時對我們品管部們的日常監管帶來的困擾。
特別是對于讓步接收的產品，再進行判斷時，伸縮空間太大， 不利于管控。
而我同研發進行深層次的溝通，不過沒有說服。
大家吃飯的時候，我直接就跟他說產品的穩定，與研發關聯太大，今后研發時還是希望多考慮現場管控的可行性。
幸好是現場嬉笑的說著，要不然估計也會很尷尬。
希望有一天，在我們本土的企業內，質量是全員參與的結果。這個目標貌似很遠啊。
這時繼續下幾個疑問， 產品質量真的與品管沒有關系嗎？沒有關系，留著何用，拖出去斬了。
其實我個人認為：如果要區分責任，生產占60%，品管占40%，品管有著不可推卸的責任。
順帶說點：工業革命之前，不存在單獨的檢驗，制造人就是檢驗人。
所以有的說法：質量是工業革命后產生，21世紀是質量的世紀。
大家想想啊，品管的職責，2大塊：內控、外對。
這次主要說內控：不管你是所謂的制定標準、執行標準、驗證標準、糾偏、檢測等等，很大的一部分任務，就是服務現場，
本次的聊的過程中，她說：
質量人員要制定標準：試想，不與相關部門溝通，如何制定標準呢？所以說質量人不能制定標準，而應該是標準的搬運工。
要依據標準監督現場：試想，不符合實際情況的標準，如何監督呢？所以說質量人是標準的核對人（到底是標準的問題，還是現場的問題，幫助質量人員梳理可能是才是王道吧）
我見過太多的標準與現場不一致，我非常反感國內一部分企業跟我談9001或者22000等標準，但是反過來說，正式他們的出現，才有規范制造的開始。
要分析現場的問題周而復始：試想，前提、基礎都不得人心，如何分析，如何指導、服務現場。
所以說現場才是企業競爭力的體現， 適當水平的現場管理才是企業核心競爭力。
2、質量標準誰來制定？
她的理解：標準都應該由品管制定。
我的理解：
1）產品本身標準應該由研發制定，品管參與，其他部門，特別是生產也應該參與，如果客人能參與就是上上策了。
2）車間實行的標準應該有品管同大家協商后制定，目的：就是確保標準的可行性，避免上有政策，下有對策。
在討論的過程中，由于看多了國內企業處理投訴背黑鍋的現象，我直接說，希望我的孩子不要再繼續做品管，原因是品管在很多企業中就是背黑鍋的一份子。
可能我朋友的企業老總對質量的關注度很高，之前也沒有詳細聊過，她異常的進行了反擊：
工作這么多年，她說她是第一次聽到一個來自高水平的外資企業人士說品管是背黑鍋的。我瞬間有點蒙圈了。
高水平的國內企業就是不同啊。
我頓時知道，她理解錯了。
相信大家估計還記得福喜事件，想想企業內部發生投訴，想想企業應對外部審核時，處理好了，大家皆大歡喜，處理不好品管又會被擺在何處呢？
很多時候企業老總都認為，品管的主要工作：1、現場管理，2、應對外部，3、檢測。
這幾個方面在不同的老大心里順序不同。
我經歷的太多了。雖然身為客戶，也經常為這種思維而感到憤慨，也一直在做自己的努力。
所以說有的 時候先進的思維、管理理念、管理方法也要適地而為，充分結合方可有效。
日本的管理方式是很先進，是高水平的管理，國內企業有著不同的環境，該堅持的要堅持，該拋棄的要放棄。
對企業來說可行的管理方法才是王道，全部照搬照抄，不可取。
3、為了盡量減少問題，對于客戶來說，最直接的就是提供符合客人要求的產品。
為了提供符合要求的產品，管理人員要想方設法的指導員工制造符合要求的產品。
這個要求很廣泛，但是如何指導才是關鍵。
大概是在14年下半年，15年初左右吧（具體時間記不得了），我將TWI工作指導方法再OEM工廠現場進行了講解，目前企業也在不對的實踐中。
這次討論我們也是涉及這個問題，我認為這個方法非常關鍵，特別是針對目前90、00后新員工的就業環境是非常必要的：
1）告知（講解），
2）演示（操作給他看），
3）嘗試（員工說明，自己動手），
4）觀察（員工完全自己做），
5）表揚，
6）糾正，
7）重復……最后到分享的過程。
這時候我們碰到下一個話題， 屢次知道哦啊不改善的員工該如何處理？
4、我們自己的企業中，不會存在因為出現質量問題，而出發相關人士，問題一直存在，問題不良也是必然的。
海茵里稀法則中1:29:300的關系，可以透徹的說明問題→ 發生的必然性。
所以我們就聊到，一旦發生問題，車間都怎么管理的問題。
其實這個問題我深有感觸，10年左右，我見過很多企業因為出了問題而對現場人員一頓臭罵、甚至有的動手，
我看了很心寒，大家都是掙錢的，何苦為難自己的弟兄呢。
我想起泰勒先生早期做生產管理時，還要拿著槍去上班時，那真是一個與死神直面的工作。
我們目前采取的都是后道工序獎勵，前道工序處罰的方式，目的是讓前道工序負責人。車間整體投訴不發生，定期獎勵的對策。
舉個例子：如果一個月某個車間沒有投訴，質量獎勵固定的鈔票，當時分享的人車間自己定啊。
現在看前道工序的處罰，不能過輕，員工不當回事，更不能過重，過重員工不干了，現在的員工都是爺爺，降低離職率，大家也是拼了。
適當的激勵措施也采取很多，例如：聚眾表揚、先進個人分享經驗、發物資等等，目前看也真是想足了點子啊。
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