如果你想要學習豐田管理，那你就先學習戴明管理方法，因為豐田喜一郎說：“ 沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。 ”
為什么要學習戴明管理方法？
戴明管理哲學是日本經濟奇跡背后的驅動力 - 美國今日時報
戴明對日本和美國都產生了難以估量的影響 - 彼得 · 德魯克
在日本質量控制最著名的人是美國人戴明博士 - 華爾街日報
學習精益化制造
如果你想要學習源自豐田管理體系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先學習戴明管理方法，因為精益化管理就是以戴明管理哲學為核心，以優化統一的系統和過程為手段，用最少的時間和資源消耗，生產出高質量的產品。當今全世界的汽車工業都將實行精益化管理為首要任務。
豐田汽車用低成本取得高質量的法寶，塔古奇博士（Genichi Taguchi）進一步發展了戴明的理論，把全面質量管理推進到了設計階段。創立了強勁設計（Robust Engineering）和實驗設計法（Design of experiment），也已成為世界一流企業獲得有競爭力的成本和質量的有效方法。
當今制造工業廣泛使用的科學方法，如：失效模式及效應分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），錯誤檢驗設計法（Mistake Proofing Product Design）和設計產品的制造/裝配設計（Design for Manufacturability /Assembly）。
使用這些方法的目的，就是要盡量把問題解決在設計階段。這些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：發現只能容忍浪費；預防才能避免浪費。
學習TQC/TQM
如果你想要學習全面質量控制/管理（TQC/TQM），那你就先學習戴明管理方法，因為全面質量控制意味著用統計學和系統的方法去不斷改進和解決問題，而這就是戴明管理哲學的理論基礎。
戴明使企業家們重新認識了構成戴明管理理論的基礎，統計學對管理科學的重要性。統計學過程控制學（Statistical Process Control）和統計工程學 （Statistical Engineering）在企業管理上得以廣泛應用。
多虧了戴明，現在美國的首席執行官們，才真正理解系統的重要性。（約翰 惠特尼）今天是中國首席執行管領導們了解系統、穩定、偏差、特殊原因和普通原因的時候了。組織是一個系統，管理是一門科學。
戴明將一系列統計學方法引入美國產業界，以檢測和改進多種生產模式，在摩托羅拉（Motorola）進行了長達10年的咨詢。從而為6σ管理法奠定了基礎。
戴明哲學認為產品質量是由生產系統產生的。ISO900X認證系統是一系列的標準，其目的就是不但要確認產品質量，而且要確認生產產品的系統和過程，幫助公司了解系統，用正確的程序文件定義一個高質量的系統，生產出高質量的產品。
獨立調查團制度在工業化國家和企業被普遍應用，因為不允許任何利益相關個人或集團干涉調查團的工作，才能得出科學公正的結果，對癥才能下藥。這就是戴明一再倡導的獨立調查方式，可以看出戴明管理哲學對整個工業化國家的影響。
為什么要放棄目標管理績效考核（控制管理）？
戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標管理在內，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”
企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。
目標管理、目標、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領導力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”
如果不能準確預測股市或地震，同樣也就無法制定準確的目標，如用這個不能反映實際情況變化的目標，往回壓實行反向強制管理，人們為應對不可能實現的目標時，就會作假撒謊。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現。
傳統的目標管理以該目標為基準，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現制定的目標。新的目標管理觀念，提高或延伸目標，組織團隊和資源，支持和激勵人們發揮最大內在能量，帶領團隊向目標沖擊，目標是十但能做到八就是英雄。
用自己的頭腦想一想：美國自己為什么不使用哈佛管理高參給俄羅斯的“休克療法”也不用給中國的“目標管理”？為什么全世界只有中國在用“目標管理績效考核”？
為什么要建立領導力企業文化？
要變成狼必須要改變本性，先有狼的思想，那就是企業核心價值下的領導力企業文化。
同樣在中國，同樣是中國人；沒有管理是軍閥混戰；控制管理是蔣介石的方法；毛澤東用領導力帶領中國人民打敗了蔣介石，迫使美國人退回了三八線，這就是為什么要建立領導力企業文化的原因。
凡是參觀過日韓企業的企業家們，都對日韓企業員工的團隊精神和以廠為家的工作精神所感動，羨慕不已。但是，誰創造了這些滿意、熱情、忠誠的員工呢？正是企業家自己，這就需要改變對待人的態度和方式，用信任代替控制，改變企業文化，用領導力來帶領，放棄那些損害團隊精神的所謂管理方法。
如果公司老板給員工的工資待遇并不低，但公司沒有滿意、熱情、忠誠的員工，人員流動過于頻繁，普遍感覺疲憊有怨氣，沒有工作主動性，激勵靠發獎金，沒有以廠為家的精神，那是管理層需要改頭換腦，是到了不得不改變企業文化的時候了。
如果把領導力企業文化，簡單地理解為親情文化和幸福文化，而不去改變公司的目標管理，目標、排名或評分績效考核（控制管理）文化，公司就會有兩幅相互對立不協調的思想和面孔。不要把領導力企業文化誤認為親情幸福的軟弱文化，它對員工尤其是領導者提出了更高要求。
20年后的今天，美國人仍在學習日本的管理經驗，在美國已分不清什么是美國式或日本式管理方法，更多的是日本的東西有了美國名字。
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