質量是企業產品的生命。在質量控制中，哪方面亟需改進？是企業員工還是企業系統？最不費腦子的回答是員工。但全面質量管理的原則表明，可能是企業的系統。
本文利用全面質量管理之父戴明所做的著名實驗，點明了其中的原委。同時，文中也介紹了世界名牌企業惠而浦公司（Whirlpool）如何利用顧客控制其質量系統。
著名質量管理專家W. Edwards Deming（戴明）曾做了一次生動的實驗，來說明正確與錯誤使用質量管理控制手段的不同。他的“紅豆實驗”結果表明，工人不能完成工作目標，常常是企業的系統造成的，并不是因為工人懶惰或缺少技能。
實驗中，他使用了一個裝有4000粒豆子的大容器，其中800粒是紅色的，其余3200粒是白色的。戴明給參加實驗者（一般選6人）提供了一種類似槳板的工具，上面有50個孔可以用來收集豆粒。參加者代表企業工人，槳形板是他們的工具。工人們把槳形板插入盛滿豆子的容器中，拿出來時每個孔中就會裝進一粒紅色或白色的豆子。毫無疑問，每次至少會取出數粒紅豆（假定容器中紅豆占20%。從統計學上講，我們每取出50粒豆，其中應含10粒紅豆）。
然后，戴明讓每個工人利用手中的工具，輪流從豆桶中取出50粒豆子。他制定了一個質量標準，工人每取出50粒豆中應含2粒紅豆（比預計少8粒）。這項標準成為該項工作質量控制系統的基礎。
管理變量
戴明作為監工檢查每一輪“生產”的結果。上述豆子生產系統由此形成一個生產流程、一項標準和一個監測流程。
作為監工，戴明根據先前制定的質控標準來評估每個工人，即每次用槳形板所取出的豆中，紅豆的比例不能超過4%（即50:2）。他根據工人的達標情況，對他們進行獎懲、升職、甚至解聘。戴明通過這種方式說明了獎懲制度的不合理性。因為在這一制度下，工人表現的好壞取決于企業管理系統的正常變量，與他們的個人能力無關。
在紅豆實驗中，幾乎沒有幾位工人的達標努力令人滿意。他們工作表現之所以不同，僅僅是由于管理層所創造系統內的正常變量所致。雖然工人們通常能夠對他們的工作成果具有較多的控制權，但任何流程都會受到此正常變量的影響，這種變量甚至會殃及最優秀的工人。
這項實驗的結果使大多數人認識到，要求工人們加倍努力并不見得能提高企業組織的效率。他們認識到需要改進的是企業組織的系統本身。
紅豆實驗表明，設計和管理生產系統應以改善質量為目的，而不是向工人提出難以企及或毫無可能的期望。
控制是一項基礎的管理職責，與企業的計劃及組織流程緊密相連。它對企業員工的行為動力和團隊行為具有重要影響。控制既是一個流程（使各項工作按計劃進行），又是一種結果（使產品達到標準）。
三種類型
控制適用于所有企業組織類型，而不僅僅是制造企業。提供服務的企業也必須關心對其運營及工作質量的控制。
服務企業控制員工業績的一種辦法是對員工進行培訓。Home Depot（編者譯：家居樂）是一家五金器具及家庭維修折扣商。它已經把授權員工服務超越顧客期望變成一種藝術。
經理人有無數控制手段可以隨時使用。他們必須決定在不同場合采取什么控制系統。但是，所有控制方法都必須講求經濟效益且精確易懂。
經理人用于控制生產和運作的方法可以分為初級控制、同步控制和反饋控制三種。
初級控制重在防止企業組織在使用資源過程中所出現的質和量的偏差。例如，人力資源必須滿足企業組織所規定的工作要求。員工必須具備完成規定任務所需的體力和智力。
同步控制監控長期運作以保證達到目標。指導長期活動的標準來自職位說明書及各種政策。
反饋控制注重最終結果。修正行動可以改善資源獲取流程或實際運作。部分反饋控制方法有預算、標準成本、財務報表、業績評估及質量控制。
質量為本的控制系統必須建立在信賴和讓員工對工作感到自豪的基礎上。這種信任和自豪是員工自我控制的基礎。運用各種標準，員工可以采用質量為本的戰略，以確定那些對質量控制所必需和有害的活動。一切活動都要圍繞質量控制標準，消除無關或非增值行為。
關鍵人物
雖然員工在全面質量管理方案的實施中起重要作用，但經理人應擔負起領導責任。他們必須為自己的企業創造遠景 。
經理人需要有耐心，以運用全面質量管理的原則及工具徹底改變他們的企業組織。如果他們因為缺少員工的理解或在新經營理念下工作的動力，就動輒灰心，徹底改變企業組織就可能永無成功之日。Ernst & Young（編者譯：恩陽公司）的一次調查表明，企業實施全面質量管理之所以失敗，是因為企業沒有給員工提供讓他們有效參與所需要的信息和培訓。
今天的經理人面臨著兩難境地。一方面他們肩負著削減成本及提高競爭力的巨大壓力，另一方面企業期望他們施行全面質量控制系統并因此提高產品質量。這種兩難處境可以通過控制系統的平衡觀得到解決，即企業組織存在著控制過度所造成的成本和控制不足所帶來的成本。
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