企業管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業管理的方方面面，既與企業的戰略制訂相關聯，又涉及企業每一位員工的具體工作。從這個意義出發，企業管理常常被視為是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理?
01、流程是“橫向+縱向”的運行
在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現?
在企業層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內部的流程。這些流程只是企業流程中的一個環節，或者叫子流程。確切地說，這種基于組織權力而設置的工作過程不能算做流程，體現的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業戰略的實現?只有基于戰略目標而設置的流程才是有效的?流程管理強調的是打破部門壁壘，強調打破條塊分割，更注重對跨部門?多崗位的工作銜接?先后秩序和責任界定，以及各環節的協同配合。實際上，縱向加橫向，才算是完整的管理流程?
我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產業鏈中的位置和作用，而不是局限在個體的局部利益上?
以實際上，企業的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，里面還包含了若干個二級流程?三級流程?四級流程等子流程。持續細化?分解，最后就到了手冊和表單?
層層分解的過程，也是把企業目標具體落實到操作層次的過程。流程管理體系正好對應了企業業務的全部運行過程：流程的框架體系對應著企業的業務模式?各級流程對應著業務的具體運作?手冊和表單對應著業務的規范和標準。
落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規章制度?流程圖?管理手冊?操作手冊?表單等不同層次的文件。體系文件化，有利于管理工作規范化，有利于管理經驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統，從而減少隨意性?
當然，在工作中，我們最應當避免的就是為了文件化而文件化，使流程管理成為“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結構記錄下來，使流程管理更直觀?更清晰?更便于管理和推廣?
02、流程管理必須全員參與
管理大體可以分為三個檔次或者叫三個階段?在初級階段只是為了管理而管理，憑個人經驗和直覺去管，管住了人，卻無法管住人心，管理效率低下在中級階段，追求規范和精細的管理，開始建立制度?完善流程?制訂標準?開展考核，管理效果開始提升。
在高級階段，需要滲透管理原理和人性規律，認識到管人就是管心，充分尊重并信任員工，指導員工將個人目標融人到企業的整體戰略目標中來，使每個人都自動自發地做事，把工作當作事業，達到文化管理的最高境界?
當前，我們的許多企業正處于中級階段的初始時期，需要逐步規范來自不同地方員工的行為，以形成統一的文化來邁向高級階段。在這個過程中，它需要不斷強化流程意識，形成適應產業鏈整體運作?產品整合營銷，且能整體把握流程走向的最優化思維模式。
在此期間，企業的各職能部門不再站在自己的立場上說話，而以大局為重。這種把流程作為管理的對象，最明顯的特性是，當工作過程中出現問題的時候，首先要從流程設計本身找問題，其次才能分析是不是哪個部門的環節出了問題?
要把流程作為一種管理對象去管理，必須要求全員參與。原因很簡單，流程管理是涉及全員全方位的系統工程，與所有人都是緊密相關的。
總經理要熟悉整個公司的流程，副總經理要熟悉分管的支線流程，處室長?各二級單位領導要熟悉涉及本專業?本單位的流程，部門經理?區域經理要熟悉涉及本區域的流程，崗位員工要熟悉自己所參與運行的流程，所有人都要參與其中?
各級領導要通過設計?討論流程，進一步提高大局觀和責任意識，對本專業?本區域的業務在企業的整體運行有更透徹的認識，對流程管理提出有價值的具有建設性的意見，并為跨部門的銜接制訂具體的規劃?
崗位員工最熟悉的就是各環節的具體工作，可以提供流程設計需要的第一手資料，通過流程圖或說明文件的描述，將各環節的工作情況真實地提供出來，同時能夠就本崗位流程提出合理的建議，并配合試行，員工的這些工作是各專業流程建設的必備基礎?
除此之外，還需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改變已有習慣，打破陳舊的經驗，對責權利進行重新審視，關鍵在于實踐。任何改變都意味著付出努力，關鍵要看實施者有沒有這樣的管理視野和能力，有沒有帶頭改變的決心和信心，工作能不能持續地抓下去。
傳統管理向現代管理變革?粗放式管理向精細化管理轉變的過程，同時也是人的觀念?行為?習慣調整的過程。只有堅定?持續地向前推進，管理才能出效果?
03、流程管理的核心是什么？
流程管理其核心就是流程，所有企業的運作都是以流程為基礎，企業里的所有業務都需要流程做驅動，就類似人體的血脈一樣，流程就是把信息數據在一定條件下從一個人或者部門運送到其他的人員或部門，在得到對應結果后再次返回給相關的人或部門。
一個企業里的不同部門，不同客戶，不同人員以及不同供應商，都是要靠流程來完成協同運作，在流轉過程中，流程可能會帶上對應的數據，如果流轉的過程不順肯定導致企業的運作不順。
1、戰略
戰略起著決定性作用，實現支持戰略是流程所需要，而對應的流程需要對應的戰略舉措的落實。找出對它實施有機的整合及管理也是需要的，不論是戰略地圖還是價值鏈，最后都必須和流程體系相對接。
2、流程
流程管理開始于頂層的流程架構，形成了端到端的層級化流程體系。對流程管理的生命周期，其方法和標準進行定義和設計，對流程績效的指標PPI進行設計。以流程最為中心思想，其重要的特征就是建立一個中央的流程庫。
3、人員
作為一個專業性極強的工作，組織如果想實現以流程作為中心去思考，首先，實現這個流程管理的推動者要經過培訓，同時培養并發展企業內部的流程管理的人才隊伍。
重要體現包括，建設流程學習的社區建設，建設流程管理的知識交流的機制。為了更好地推動在領導者和管理者以及普通員工中普及把流程作為中心思考，可以做一些和流程管理相關的一些認證，進一步把變革帶給組織。
4、工具
IT工具和非IT管理工具的應用，其對實現流程思想，具有無可替代的作用。把企業級流程管理的平臺建立起來，并把流程和企業戰略目標結合起來，進一步和IT系統有效地關聯起來，就可以有效地把組織的流程思維實現起來。
5、子流程
根據不同行業，把流程框架在價值鏈的基礎上梳理起來，然后做階段性的流程定義，再分層級地進行梳理再梳理。把流程強制化地執行，如果子流程沒有執行完，就不能啟動上一級流程。
6、流程嵌套
流程管理里的流程嵌套，通俗地講，就是關聯查看流程之間，以及其前后置的關系。此流程體系的運行以流程制度作為基礎建設和執行。
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