有證據(jù)表明，制造業(yè)企業(yè)銷售額的15%?20%、服務業(yè)企業(yè)運營成本的20%?30%都白白地浪費掉了。聰明的企業(yè)懂得如何不做額外的投入，就能夠?qū)⑦@部分浪費降至5%以下。
眾所周知，質(zhì)量損失費是質(zhì)量成本的重要組成?！顿|(zhì)量管理和質(zhì)量保證術(shù)語》對質(zhì)量損失費早有定義，即：為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費用以及沒有達到滿意的質(zhì)量而造成的損失，換言之是用來評定、改正或更換不符合標準或顧客要求的產(chǎn)品或服務所需的費用。
質(zhì)量成本的主要衡量方式有質(zhì)量成本法、過程成本法、質(zhì)量損失法三種，本文就質(zhì)量損失法加以闡述。
一、零缺陷理論帶來全新的“質(zhì)量損失費”概念
世界質(zhì)量大師(美)菲利普·克勞士比在其零缺陷理論中精辟指出：質(zhì)量指標并非我們通常所說的好與壞、高與低、不合格率與廢品率等百分數(shù)，質(zhì)量是可以用金錢來衡量的，或者說不符合質(zhì)量的代價是可以用金錢衡量的，這就是不良質(zhì)量成本（英文PONC）。
這一理論顛覆了業(yè)界多以負面百分數(shù)來衡量企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平的傳統(tǒng)認知，尤其是“質(zhì)量是符合要求的程度，不符合要求就會有代價，因此要第一次把正確的事情做正確”，這一論斷為制造業(yè)衡量質(zhì)量水平提供了新的“武器”。
很多公司運用零缺陷理念，從質(zhì)量、生產(chǎn)、物流、采購等全方位進行控制，避免產(chǎn)生不良成本，逐步形成了全員共識、人人節(jié)約的良好文化氛圍，取得了非凡效益。
二、削減質(zhì)量損失費的前提是摸清“家底”
“家底”即現(xiàn)狀。在摸清“家底”環(huán)節(jié)，首先要區(qū)分哪些是不符合要求的產(chǎn)品、服務或行為，它包括廢品、返修和返工、再次檢驗、重新設計、過程修改、輸入延遲、資源閑置、公傷、曠工、廢棄的計劃以及供應商的延遲交貨和庫存過多等等。
也就是搞清楚究竟哪些是真正不符合要求的代價(PONC)，即“因為產(chǎn)品或服務沒有第一次做好而產(chǎn)生的額外成本”，有的放矢地運用削減基本費用 、減少收益、降低不良質(zhì)量成本三種模式，來提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，努力使之“最大限度地符合要求”。
事實證明，只有有效控制不良質(zhì)量成本，才可能會有增加利潤率的巨大機會，這是因為不良質(zhì)量成本既是“深沒水中的冰山”，也是“深沒水中的黃金”，而隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上。
通過統(tǒng)計和分析，把握趨勢，發(fā)現(xiàn)問題，尋找改進的機會，找出契合企業(yè)實際的控制方法，通過宣傳激勵質(zhì)量改進，將質(zhì)量問題的影響數(shù)量化，尋求降低成本和減少顧客不滿意的機會，加強預算控制及成本控制，使員工有更多的成本意識，減少浪費，從而用較低的成本提高顧客滿意度，更好地提升經(jīng)營業(yè)績。
三、行動決勝于高層的決心、中層的覺悟、基層的素養(yǎng)
在摸清“家底”的基礎上，建立完善質(zhì)量損失費統(tǒng)計制度，提供準確的質(zhì)量水平衡量指標，自然也就成了質(zhì)量管理的有機組成部分。
1、制定法則，統(tǒng)計損失。繼專家對公司全體高層進行零缺陷基本知識宣講之后，更大規(guī)模的培訓相繼展開，公司班長以上人員第一次近距離地接觸了零缺陷理論，努力從中尋找實施質(zhì)量損失費的“法則”。歷時三個月出臺的《質(zhì)量損失費管理辦法》，詳細規(guī)定了質(zhì)量損失費的定義、分類、范圍、統(tǒng)計項目與方法，可謂是質(zhì)量統(tǒng)計與分析的“重器”。
由定義可以清晰地看出，可控的質(zhì)量損失率(用WT來表示)等于產(chǎn)品安裝現(xiàn)場階段直接質(zhì)量損失(用WT1來表示)和公司內(nèi)部生產(chǎn)階段直接質(zhì)量損失(用WT2來表示)之和與當年銷售成本的百分比，這兩部分直接損失包括返工材料費、返工工時費、返工試驗費、差旅費、租賃費五項，屬于內(nèi)部損失成本范疇，當然也是顯見損失。
外部損失成本通常并不可控，是投入運行后的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題造成的質(zhì)量損失費用(用CL來表示)。這部分損失主要指不符合用戶需要的產(chǎn)品或服務發(fā)生的成本，其產(chǎn)生的根源主要是在產(chǎn)品完工或發(fā)貨之后及服務提供之后發(fā)生的費用，如顧客投訴處理、顧客退貨、索賠、保修、產(chǎn)品降價與召回、顧客不滿意而轉(zhuǎn)訂單等。
通常，不可控的外部質(zhì)量損失成因復雜且難以判斷直接責任者，但也要進行統(tǒng)計，以便從中發(fā)現(xiàn)共性問題，提請其他工作現(xiàn)場關(guān)注，并對今后同類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設計或工藝進行改善。因為其中隱含損失較多，諸如晚交付、工程更改、庫存增加、較多的調(diào)試、較長的生產(chǎn)周期造成的現(xiàn)場等待以及為找出安裝現(xiàn)場零部件和備品丟失事件所造成的浪費等等，必須予以高度重視，避免因此產(chǎn)生高額不良成本。
很顯然，質(zhì)量損失費統(tǒng)計工作應當首先從統(tǒng)計直接質(zhì)量損失入手，設定若干項關(guān)鍵績效指標，分層統(tǒng)計每年由于質(zhì)量損失造成的費用，試點后再全面展開。
2、專項試點，以點帶面。推進組織由質(zhì)保部、人資部、財務部和宣傳部聯(lián)合組成，名稱可以是作戰(zhàn)室，意為向不良成本宣戰(zhàn)，統(tǒng)籌推進有關(guān)事宜。
下設PONC削減指導小組，具體指導試點班組推進質(zhì)量損失費的鑒別、統(tǒng)計與分析。PONC削減指導小組曾先后幫助兩個試點班組——精密機加工車間的臺中精機班和組合電器事業(yè)部ZF11分裝班從培訓理解入手，到定義和計算公式的確定、數(shù)據(jù)的收集，最終確定削減項目，分析后制定削減措施。
2011年1?5月PONC統(tǒng)計分別為52159元和45225元，兩個班不到半年時間就產(chǎn)生質(zhì)量損失費上萬元。班組員工第一次知道了平日里司空見慣的動作和不以為然的習慣在不經(jīng)意中竟會產(chǎn)生如此高的不良成本，從而更加堅定了以點帶面的零缺陷班組建設。
3、納入《年度質(zhì)量目標推進計劃》并分解。
在一年一度的質(zhì)量體系管理評審的結(jié)果輸出中，經(jīng)過集體討論，管理者代表批準，公司正式設定直接質(zhì)量損失率(WT)指標，由各零部件配套分廠和成品分廠等生產(chǎn)單位(現(xiàn)已全部改成事業(yè)部)進行分解落實，將以往傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量統(tǒng)計與數(shù)據(jù)分析工作由各自隨意發(fā)揮為統(tǒng)一要求，從以往單一的返工材料費統(tǒng)計躍升為全面統(tǒng)計直接質(zhì)量損失費，形成入廠檢查月報、出廠試驗月報和各部門質(zhì)量損失月報，質(zhì)保部歸口管理，每月統(tǒng)計、檢查、匯總、評價和績效考核，并在兩級(公司級和事業(yè)部級)質(zhì)量委員會議上進行通報，由總經(jīng)理給予點評和具體改進指示。
4、強化安裝現(xiàn)場以及交付后運行產(chǎn)品的質(zhì)量損失費統(tǒng)計。
由于需要在用戶現(xiàn)場進行產(chǎn)品的最后組裝和調(diào)試，該公司還特別關(guān)注了安裝現(xiàn)場以及交付后運行產(chǎn)品的質(zhì)量損失費統(tǒng)計，并將其結(jié)果在下一年目標指標制定時予以應用，逐步使統(tǒng)計的項目更全、更細、更規(guī)范，使售后服務月報的內(nèi)容日趨完整。
需要特別指出的是，作為外部質(zhì)量損失的主要負責部門，客戶服務中心的統(tǒng)計尤為重要。數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)品現(xiàn)場安裝(WT1)和運行產(chǎn)品的質(zhì)量損失費(CL)往往要比廠內(nèi)高出許多，說明質(zhì)量控制重心是產(chǎn)品安裝現(xiàn)場。畢竟客戶服務中心統(tǒng)計人員面臨的質(zhì)量問題復雜、損費統(tǒng)計量比公司其他部門統(tǒng)計量之和都大得多、責任不好判別、統(tǒng)計周期長、準確性差等棘手的問題需要高度重視。
5、納入供應商質(zhì)量問題經(jīng)濟索賠。
統(tǒng)計質(zhì)量損失費時，一定要考慮原材料和配套零部件供應商質(zhì)量問題的經(jīng)濟索賠，及時將供應商的不良質(zhì)量結(jié)果納入統(tǒng)計范疇，并根據(jù)損失程度適當加大索賠力度，以減少外協(xié)(購)配套零部件在現(xiàn)場安裝階段甚至運行階段出現(xiàn)質(zhì)量問題造成不應有的用戶投訴和不可控的外部質(zhì)量損失。
由于受每一個制造商都有供應商體系龐大、責任難以判別、有問題的零部件從安裝現(xiàn)場返廠不及時等因素制約，可能會影響質(zhì)量損失費統(tǒng)計的及時性和完整性，這部分工作需要列入相關(guān)部門的《年度質(zhì)量目標推進計劃》，責任到人，并每月進行考核，同時也倒逼制造企業(yè)不斷規(guī)范供應商管理以及供應商自身的質(zhì)量提升。
6、追責“后事故”。
所謂“后事故”是指在裝配、試驗、包裝、存棧、發(fā)運、現(xiàn)場安裝及產(chǎn)品投運后等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的不符合規(guī)定或要求的現(xiàn)象，因為這些階段一旦出現(xiàn)不符合要求事宜造成的質(zhì)量損失費遠比單個零部件出問題造成的損失大得多。實踐證明，質(zhì)量損失費統(tǒng)計“后事故”是不應忽略的方面，也是行之有效的方法。
制造產(chǎn)品的任何過程都有上下道工序，其輸入和輸出質(zhì)量的好與壞直接影響著成品實物質(zhì)量。從零缺陷的“預防產(chǎn)生質(zhì)量”理念出發(fā)，對已發(fā)生的錯誤，要抓住“牛鼻子”追根溯源，找到背后的根本原因，對癥下猛藥加以消除和杜絕。
這里的切入點是抓好不合格控制與糾正措施。因為客戶的抱怨是最好的禮物，失敗的經(jīng)驗是寶貴的財富。對待錯誤的正確態(tài)度應該是認錯、知錯、改錯。認錯，就是犯了錯誤要敢于承擔責任;知錯，就是要追究錯誤的真正原因;改錯，就是要把糾正措施做到位，徹底消滅錯誤的原因。
這就要求相關(guān)單位不能再關(guān)注本單位一次提檢合格率，而是要關(guān)注總體造成的質(zhì)量損失，特別是要了解重大質(zhì)量問題及安裝現(xiàn)場造成的質(zhì)量損失費，并采取積極的應對措施，想方設法降低質(zhì)量損失費用，遏制重大質(zhì)量問題的重復發(fā)生。
這個環(huán)節(jié)最好與企業(yè)信息部門聯(lián)合開發(fā)專用軟件并制定傳遞流程，將不合格處理單在企業(yè)局域網(wǎng)上發(fā)行，設定各接口專人職責和處理時限，以加快處理流程。
據(jù)此，從認識開始起步，充分辨識不良質(zhì)量成本的多種主要浪費形式，諸如過量生產(chǎn)的浪費、等待的浪費、移動的浪費、加工的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、缺陷的浪費、會議的浪費等等，通過質(zhì)量預防成本的有效投入不斷削減內(nèi)部和外部損失成本，提高員工的工作質(zhì)量，爭取第一次把事情做對。
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