赫茨伯格的雙因素理論指出，只靠政策管理、薪水、工作條件這些保健因素，是無法激勵員工保持積極態(tài)度、持續(xù)產(chǎn)出高績效的。
愈來愈多的管理者都開始意識到，員工消極沉默、參與感不足而導(dǎo)致的高離職率會帶來怎樣的后果。
然而，激勵和挽留人才可不是掛在嘴上說說而已。
德國西門子有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那就能成為一家偉大的公司。”
其實，那些能夠留住優(yōu)秀員工的公司，基本上都做到了一點：
讓員工盡可能的參與進來。
開誠布公的告訴員工你的決策、決策的原因，溝通公司的重要信息，充分授權(quán)、激發(fā)他們的參與熱情，別讓你的員工無所事事，只能在沉默中退出。
員工沉默的釋義如下：
首先，管理者是造成員工沉默的最大因素。
管理者是否總是高高在上的姿態(tài)，有意無意間與員工拉開距離?
又或者在日常會議中口若懸河，壓根不給員工發(fā)出不同聲音的機會?
實際上，那些富有遠(yuǎn)見和洞察力的管理者都能夠從諫如流和見微知著，吸收來自員工局部、片面的意見反饋，從而確保自己所掌握的信息全面、真實，讓企業(yè)的管理決策建立在最優(yōu)的信息基礎(chǔ)上。
在中小企業(yè)中，管理者的姿態(tài)在很大程度上影響了企業(yè)的開放性。
因為你一旦營造出這種“只做好自己的事，其他不要多嘴”的沉默氛圍，員工久而久之就不會再關(guān)注企業(yè)已經(jīng)或面臨出現(xiàn)的問題，用沉默架起防御，事不關(guān)己，高高掛起。
其次，就是從眾效應(yīng)。
大多數(shù)員工的行為和表現(xiàn)勢必會對其他成員產(chǎn)生影響。
當(dāng)你的員工發(fā)覺自己的觀點只是個體或者少數(shù)人的觀點，那么他很有可能選擇隨大流，以便和他人保持一致，即使自己是更正確的。
從眾行為的產(chǎn)生，還因為缺乏敢于站出來，敢于表達不一樣聲音的“噴子”。
一個好的團隊，需要學(xué)會自我批評，而一個擁有批判性思維的“噴子”，就能幫助團隊避免思維固化，減少錯誤的決策。
當(dāng)然，還有個人因素。
比如性格內(nèi)向、沒有自信、溝通障礙、或者主見不強，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者跟員工一對一交流，慢慢進行信息積累和調(diào)節(jié)了。
那么，具體該如何打破員工沉默，激發(fā)他們的參與熱情呢?
管理者在決策和管理過程中，應(yīng)當(dāng)歡迎員工參與，建立公平公正的反饋機制，認(rèn)真考慮各方面意見。
有意識的營造對事不對人的工作氛圍，多花時間與員工交談，傾聽他們的意見建議，肯定員工對公司的忠誠和貢獻。
花時間傾聽是鼓勵員工參與的第一步，需要注意的是，傾聽的時間要比你說的時間多，請務(wù)必保持交流的開放性。
對于一些性格內(nèi)斂、不善發(fā)表自己觀點的、亦或是新加入的員工，可以鼓勵其基于愛好及背景等建立一些“小圈子”，讓他們迅速建立起交流的對象和情感的寄托。
這些圈子里會有"非正式領(lǐng)袖"逐漸發(fā)揮出積極作用，幫助傳達所屬圈子中員工的心聲。
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