什么是流程
1.1 什么是流程
通俗來講，流程就是我們做事情的過程，流程是為了完成某一目標而進行的一系列相關(guān)的活動。流程客觀存在于我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪校还芪覀兪欠褚庾R到其存在。例如，工作中的流程：銷售流程、設(shè)計流程、采購流程、維修流程、會議流程、決策流程。生活中的流程：我們每天從家出發(fā)到公司上班，到銀行辦理存取款。我們大部分業(yè)務(wù)是由一個個流程來完成的。
流程的正式定義是：流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動；一般是指重復(fù)進行的活動，接受各種投入要素，通過流程的各項活動產(chǎn)生所期望的結(jié)果，例如產(chǎn)品、服務(wù)或決策，流程要素包括執(zhí)行人、輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果和客戶。
流程的重要特征是重復(fù)性、目標性和過程性。
流程的客觀存在，并不意味著我們對其進行了有效的流程管理，可能是有流程，但沒有有效管理，沒有高效地達到流程的目標。有時候我們忽視了一些重要流程的存在，或沒有認識到對其進行管理的好處，所以沒有采用有效的流程管理，導致工作的重復(fù)錯誤或低效率重復(fù)。
1.2 什么不是流程
一次性的工作、以后不再重復(fù)做的事情不是流程。完成一次性、獨特的項目，就不是流程，這是屬于項目管理的范疇。例如，對大部人來講，參加高考、結(jié)婚，人生中只有一次，不是流程。我們的換標、參加上海世博會、援建遵道鎮(zhèn)，也是項目而不是流程。
有些項目，例如地產(chǎn)開發(fā)項目，盡管每個項目有所不同，但每次都是類似的做法和過程、是重復(fù)性的、可以總結(jié)經(jīng)驗來持續(xù)改進，所以也是一個流程，我們稱之為“地產(chǎn)項目開發(fā)流程”，可以用流程管理的方法進行管理。
1.3 流程是否可以有不同的種類
有，按照不同的緯度可以有不同的分類：
單個人完成的流程VS多個人完成的流程。有些流程是一個人完成的，例如，自己開車上班，個人的思維決策流程。有些流程是多個人合作完成的，例如，住房維修流程。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和復(fù)雜化，越來越多的流程是多人、多個專業(yè)合作完成的。例如，案場的銷售與服務(wù)流程，是由客戶、銷售顧問、前臺接待員、保安員、物業(yè)服務(wù)人員、樣板間講解人員、財務(wù)人員等一起完成。
事務(wù)性流程VS決策性流程。有些流程是事務(wù)性流程，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，例如，采購流程、維修流程、審批流程。事務(wù)性流程通常是一系列直觀的活動、比較直接、容易理解。有些是決策性流程，產(chǎn)出決定。例如，產(chǎn)品決策流程、戰(zhàn)略制訂流程、業(yè)務(wù)經(jīng)營績效回顧流程。決策性流程往往比較步驟不多，但每一個步驟涉及的輸入多、不容易可視化和理解、反復(fù)多。
固定流程VS情景流程。有些流程有較固定的一種做法，一般不隨情形而變化。例如，會計記帳流程、產(chǎn)生財務(wù)報表流程、內(nèi)部審計流程。有些流程根據(jù)不同的情景有多種不同的做法、可以根據(jù)情形靈活處理、采取不同的做法。例如，案場銷售與服務(wù)流程，可以針對不同的來訪客戶（首次來訪、多次來訪；首次置業(yè)、多次置業(yè)；主流客戶、高端客戶），采取有所不同的流程。
宏觀流程VS詳細流程。流程可以分為不同層次，從宏觀籠統(tǒng)的流程，到非常具體操作的詳細流程，根據(jù)管理能力可以有5級左右流程層次。例如，地產(chǎn)開發(fā)流程是一個宏觀流程，可以分解為土地獲取流程、產(chǎn)品定位流程、設(shè)計流程、施工流程、銷售實現(xiàn)流程、售后服務(wù)流程。售后服務(wù)流程還可以分解為6+2步法的各個詳細流程。
顯現(xiàn)流程VS隱性流程。有些流程比較可視化、透明和清晰，例如，生產(chǎn)線的流程、服務(wù)流程。有些流程是隱性的、不那么透明和清晰，例如，決策流程。
什么是流程管理
2.1什么是流程管理
流程管理是對流程進行科學管理，對流程進行描述、設(shè)計、運營和持續(xù)改進其績效，以更好地達到流程的目的。簡單的流程管理包括界定流程的開始和結(jié)束點，流程的輸出結(jié)果、流程的活動次序和內(nèi)容、流程的執(zhí)行人。完整的流程管理包括明確流程的客戶和關(guān)鍵需求、流程的輸出物和質(zhì)量標準、流程的過程順序/活動內(nèi)容/執(zhí)行人/工具/KPI/知識管理、流程的輸入物和質(zhì)量標準，流程的團隊管理、知識管理、流程運作機制、流程績效的管理和持續(xù)改進機制。
我們對于自己工作中的一些流程，可能一直在做這些事情，但是從來沒有對這些流程進行有效的流程管理，可能做的步驟、方法、工具和分工不是最有效的、結(jié)果不是最優(yōu)的。因為流程是重復(fù)的，所以我們可以通過總結(jié)來管理流程，把事情做得更好。通過固化最佳實踐、進行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的知識管理與知識傳承、應(yīng)用新方法和新工具、根據(jù)環(huán)境的變化更新流程的設(shè)計、監(jiān)控和分析流程的關(guān)鍵指標，不斷改進流程運作的效益。
當然，也有些流程在當前不是很重要、進行規(guī)范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要進行流程管理。流程管理的精細度取決與業(yè)務(wù)需要和管理成熟度。
流程管理的本質(zhì)，是使流程透明化、優(yōu)化、規(guī)范化、固化最佳實踐經(jīng)驗，促進跨部門流程團隊的合作，提高效率、控制風險。
流程管理的精細度、透明度、可靠性、成本效益、彈性、速度和效率都很重要。創(chuàng)新和靈活性必須與效率和可靠性共存。
在絕大部分組織中，業(yè)務(wù)流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業(yè)務(wù)流程的不完整做修復(fù)工作。
2.2 流程管理的管理體系
流程的管理體系包括：
企業(yè)的流程體系框架、流程清單、流程KPI表、流程庫、流程的說明書或手冊；
流程績效與成熟度評價系統(tǒng)；
支持流程體系的領(lǐng)導人、信息系統(tǒng)、人力資源管理、流程管理的專業(yè)隊伍（黑帶大師、黑帶、綠帶等）、流程型文化、流程治理；
流程設(shè)計、優(yōu)化和運營的方法論。
流程的說明書或手冊中包括了流程的描述、流程圖、關(guān)鍵流程節(jié)點的說明、流程KPI、流程負責人與流程團隊、流程運營與改進機制等。
2.3 什么是流程體系框架
一個企業(yè)的經(jīng)營管理是由一系列流程組成的，可以用流程體系框架來描述企業(yè)整體的運作，就像一張流程地圖來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)運作。流程體系框架包括企業(yè)創(chuàng)造價值的流程鏈和支持流程。宏觀流程可以分解為多層次的流程，明確流程之間的邏輯關(guān)系；完整的流程清單包括對流程的目的、KPI和流程負責人的描述。
流程體系是對商業(yè)模式明確而且詳細的理解，是獲取商業(yè)成果的一張配方，體現(xiàn)了企業(yè)的競爭能力。企業(yè)對如何競爭的基本商業(yè)模式的廣義理解，必須從此轉(zhuǎn)化為對業(yè)務(wù)流程的理解，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)競爭優(yōu)勢來源是業(yè)務(wù)流程的透明度，以及整個業(yè)務(wù)流程體系中的靈活性和效率能力。
業(yè)務(wù)流程使企業(yè)的價值觀、理念、創(chuàng)意和商業(yè)模式變得更易操縱。業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營行動的核心連接環(huán)節(jié)，通過它，產(chǎn)品和服務(wù)給予傳遞，客戶體驗得以創(chuàng)造。
流程體系框架使我們可以系統(tǒng)性地分析問題，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，因為一個問題的產(chǎn)生，有時候不是一個流程的問題，與前面的流程、支持的流程可能也有關(guān)系。流程體系框架也使我們?nèi)菀鬃R別業(yè)務(wù)問題發(fā)生的相關(guān)活動和原因、容易根據(jù)業(yè)務(wù)改進重點來確定需要改進哪些流程來實現(xiàn)。
流程管理與其它管理方法的關(guān)系
3.1 流程管理與戰(zhàn)略的關(guān)系
業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營行動的核心連接環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略落地的載體。每年根據(jù)戰(zhàn)略重點來確定重點關(guān)注的流程關(guān)鍵流程（再造、優(yōu)化或卓越運營），支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。例如，如果降低成本是今年企業(yè)的戰(zhàn)略重點，要從企業(yè)流程體系框架中找出與成本密切相關(guān)的流程，評估改進機會，列出流程的再造或優(yōu)化的重點。
企業(yè)業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略的改變，將要求企業(yè)流程體系框架的變化。也可以通過再造企業(yè)流程體系框架中關(guān)鍵的一些流程，來變革或創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務(wù)模式。
通過卓越績效模式的評估或標桿學習，尋找流程體系框架中的薄弱環(huán)節(jié)，加以改進，提升企業(yè)績效。建立集團的流程最佳實踐庫，促進各一線公司的相互對標和改進，新公司可以容易復(fù)制。
管理者僅僅有變革的認識和愿望是不夠的，思考能力和行動能力之間存在差距。在絕大部分組織中，業(yè)務(wù)流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業(yè)務(wù)流程的不完整做修復(fù)工作。
3.2 流程管理與知識管理的關(guān)系
流程管道，知識活水。
流程管理不只是關(guān)于流程中活動次序、活動內(nèi)容的描述，還可以包括如何做好事情的最佳實踐、指引、經(jīng)驗和案例等的知識管理，并在流程運作中不斷積累經(jīng)驗、增加知識。要優(yōu)秀地執(zhí)行流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了提供工具、模板外，還要對其活動的最佳實踐進行總結(jié)，進行知識傳承，使新員工可以迅速像優(yōu)秀老員工一樣工作。
知識管理與流程管理結(jié)合后，才更加容易落地、知識被有效運用起來和持續(xù)更新。如果知識管理只是泛泛而談，沒有針對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運作、與運作分開，很難被員工在工作中使用。
3.3 流程管理與創(chuàng)新的關(guān)系
流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，做得好反而能夠促進創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品研發(fā)的流程管理，能夠使市場、客戶、設(shè)計、制造、成本等部門的緊密協(xié)作，促進決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認識，大大提高效率。參與各方不需要當心、猜測其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，減少內(nèi)部交易成本，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。一些公司的實踐表明，在創(chuàng)新研發(fā)過程中設(shè)計師或科學家花在溝通會議、部門協(xié)調(diào)、等待、重復(fù)勞動的時間，超過了真正的研發(fā)工作時間。
另外，業(yè)務(wù)流程也可以通過再造、持續(xù)改進，來達到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，體現(xiàn)更好、更快、更省的最佳實踐。
例如，華為公司1998年與IBM合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程IPD”，極大地改變了過去研發(fā)過程中市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)支持、財務(wù)等部門合作中的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和成功率，促進了海內(nèi)外市場業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。2008年，華為公司申請的專利是全世界第一。
例如，豐田實施流水線的精益管理，但是豐田工人是最有創(chuàng)新性的，提合理化建議最多。有很多的質(zhì)量小組，自主性地進行工藝、設(shè)備的持續(xù)改進，通過勞動不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價值。豐田人用一個簡單的例子來說明什么是制造，比如公司購買了設(shè)備，這些設(shè)備運作起來叫生產(chǎn)，但如何使用這些設(shè)備來創(chuàng)造兩倍三倍甚至N倍，這叫制造！那么如何做到，設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧的角度看設(shè)備就叫制造了。
3.4 流程管理與制度的關(guān)系
制度規(guī)定了要求、什么可以做、什么不可以做，是規(guī)則，剛性的。有些簡單的制度是一目了然的，包括了實施的一些細節(jié)。復(fù)雜事情的制度沒有明確如何做，還需要通過流程管理來明確如何實施來達到制度的要求。
在流程管理的說明書中，也要把對應(yīng)的制度列出來，作為一個要求。
3.5 流程管理與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
從理想情況來說，應(yīng)該先明確流程管理（做事的目的、過程、崗位等），再設(shè)計最有效的組織結(jié)構(gòu)來管理人員、例如流程團隊、專業(yè)部門或業(yè)務(wù)單元。但在有些情況下，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)存在，流程優(yōu)化可能會導致組織結(jié)構(gòu)的變化。這就是為什么流程再造，往往會引起組織再造，才能使新流程能夠有效運作起來、并固化流程再造的成果。越來越多的企業(yè)正在從原來專業(yè)部門的垂直管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魧虻牧鞒虉F隊的水平管理方式。
在復(fù)雜的流程優(yōu)化項目組中要包括人力資源經(jīng)理，負責支持流程優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。人力資源在設(shè)計組織績效模型時，也要把業(yè)務(wù)流程作為一個重要的維度來考慮。
3.6 流程管理與質(zhì)量管理方法的關(guān)系
精益管理。精益管理的核心是流程管理，通過消除價值鏈中不能給客戶帶來的浪費，提高效率、降低成本、提高客戶滿意度。流程優(yōu)化工作中要考慮使用精益管理的方法和工具。
六西格瑪管理。六西格瑪關(guān)注的也是流程管理，消除或減少流程績效的波動，來提高整體流程的能力。流程管理中的業(yè)務(wù)績效KPI的測量和分析，可以使用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ摺?/div>
卓越績效模式。流程管理是卓越績效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，還是其它部分的重要實現(xiàn)方法，例如，戰(zhàn)略制訂與實施，客戶關(guān)系管理，測量、分析與知識管理等。
全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的核心也是流程管理、圍繞流程管理進行的客戶導向、持續(xù)改進。流程管理的許多工具來自于全面質(zhì)量管理的實踐。
ISO9000。ISO9000是質(zhì)量管理體系，關(guān)注崗位責任、工作操作指引，也關(guān)注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作為流程管理的步驟操作指引。
流程優(yōu)化、流程運營是一個不斷反復(fù)循環(huán)的過程，目標是為了創(chuàng)造完美的服務(wù)和產(chǎn)品。從“泰羅制”的標準化管理，到戴明的質(zhì)量環(huán)，再到GE的六西格瑪、豐田的精益生產(chǎn)方式，從全面質(zhì)量管理到流程再造，從控制論到執(zhí)行力，一再重復(fù)和強調(diào)的就是：任何管理都是靠過程控制完成，只有在過程控制中才能創(chuàng)造完美，達至管理的最高境界。
企業(yè)進行流程管理的意義
流程管理實現(xiàn)端對端的跨部門、甚至跨企業(yè)的業(yè)務(wù)控制。
90%×90%×90%×90%×90%=59%——執(zhí)行過程不能打折扣
100-1=0——過程控制中的小瑕疵會造成毀滅性的后果
4.1 當流程成為習慣時，
企業(yè)領(lǐng)導的個人魅力將變成程序化、可接受、可操作的流程，企業(yè)實施最優(yōu)化管理不再是習慣于依賴某一個企業(yè)領(lǐng)導人或核心人員的個人魅力。
相對穩(wěn)定、積累了相當長時間經(jīng)驗的流程不斷優(yōu)化，變成企業(yè)的核心資源與長期競爭優(yōu)勢而不易被人仿制，因為隱藏在流程管理中的細節(jié)、用心、理念、價值觀以及整個團隊在摸爬滾打中磨練出來的默契和協(xié)作精神是絕對難以轉(zhuǎn)移、交換出去的。
一個新員工看懂模板就可依照前人總結(jié)的標準化流程來做，不用再耗費過多時間摸索而能盡速職業(yè)化。
所有人都十分自覺地用同一個標準約束自己，執(zhí)行共同認可的規(guī)則，使用共同的語言，降低了團隊溝通和整體運營成本，每個人就像一把篩子，在各自流程坐標位置上能把各環(huán)節(jié)的漏洞、風險及時篩選出來，整個團隊在十分通暢、愉悅、有序狀態(tài)中低成本、高效運行。
企業(yè)創(chuàng)新就有了扎實的管理基礎(chǔ)，有足夠底氣應(yīng)對高速成長和突發(fā)危機，并形成規(guī)范創(chuàng)新的螺旋式上升的循環(huán)。
規(guī)范的習慣與理念將體現(xiàn)到一個人生活、學習、工作和為人處事的方方面面，從而使自己和團隊均深受其益。
當流程管理的意識與理念變成所有員工的共識時，規(guī)范逐漸變成大家一種永恒和自主的行為，這個企業(yè)的職業(yè)化隊才算是真正建立，企業(yè)的管理達到一個全新的境界，凝聚出盈實的成果。
4.2 中國企業(yè)缺乏有效流程管理的問題：（郎咸平：中國企業(yè)存在病態(tài)心理）
我們整個中華文化缺乏一個工序流程的概念，也就是說我們中華文化對于企業(yè)家而言還在大廚師炒菜的階段，當你一旦夸獎一個企業(yè)家做事厲害的時候，你就已經(jīng)是大廚師的概念了。可大廚師必然的缺點就是這個大廚師一走就什么都帶走了，我們要一套工序流程制度留下大廚師的手藝，而這一點是我們最差的。
舉個例子，我們把大廚師炒菜的水平分成二十道工序，第一個人切蔥花，第二個切肉絲。。。。。。第十八個人倒三勺醬油，第十九個人把火開到六百度，第二十個人炒三下，如果不好吃，重新進行調(diào)整。經(jīng)過無數(shù)次的調(diào)整之后總有一套工序是能炒出和大廚師做的一樣好吃的菜，這一套的積累就是今天企業(yè)成功的必然關(guān)鍵。
但是我們中國文化的水平還停留在大廚師的水平，甚至我們會過分夸大企業(yè)家的能力，你要知道，一個企業(yè)家把企業(yè)做的如此之好的時候，當你把目標都放在大企業(yè)家身上的時候，你要注意了，這個人不是現(xiàn)代意義上的企業(yè)家，因為他受中華文化傳統(tǒng)的束縛，他還是大廚師的水平，但是永遠不知道要把他炒菜的技術(shù)用二十道工序流程分解下來，而且是科學的、積累式的、數(shù)據(jù)式的。
流程管理的方法和工具
流程管理的方法包括流程設(shè)計、流程優(yōu)化和流程運營。
流程管理的方法論有：
泰勒的科學管理
全面質(zhì)量管理
ISO9000
流程再造（BPR）
業(yè)務(wù)流程管理（BPM）
六西格瑪管理
精益管理。
在萬科，把業(yè)務(wù)流程管理（BPM）、六西格瑪管理和精益管理合并為“精益流程管理”，作為進行流程管理的方法論。
流程管理（流程體系、流程設(shè)計/優(yōu)化/運作）的一些工具：
流程體系架構(gòu)圖、流程清單、流程說明書、流程圖、流程管理KPI表、流程團隊管理、流程運營機制、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
流程宏觀圖SIPOC、流程圖、流程控制圖、流程管理KPI表；流程的客戶分類表、客戶需求調(diào)研問卷、小組訪談、客戶需求KANO分析、客戶聲音VOC——客戶關(guān)鍵需求CCR、業(yè)務(wù)需求分析VOB、質(zhì)量展開圖；流程指標定義、運營測量計劃表、抽樣技術(shù)、統(tǒng)計工具（直方圖、餅圖等）；分析工具（魚骨圖、相關(guān)分析、回歸分析等）、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托圖；頭腦風暴、創(chuàng)新式思維、標杠管理、改進方案評選表、流程優(yōu)化ESIA法、IT系統(tǒng)開發(fā)、流程團隊的組織設(shè)計PACE；流程體系框架、流程標準化、流程說明書，ISO9000。
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