如何開發班組文化？這是我們在進行班組文化建設之前應該考慮的一個問題。我們先看看下面的小故事，也許能對這個問題有所啟示。
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如何開發班組文化?這是我們在進行班組文化建設之前應該考慮的一個問題。我們先看看下面的小故事，也許能對這個問題有所啟示。
一個四十多歲歐洲商學院教授去歐洲調研，在英國倫敦看到很多工人在做木工活，他找了三個木工，分別問他們兩個問題：你為何工作?你如何工作?
三個木工，三種不同的回答。
第一個木工，他工作是為了養家糊口，他干多少活，拿多少錢;
第二個木工，他把工作當成練功，做每件事都像練功一樣;
第三個木工他想親手建設一座全歐洲最偉大的教堂，他工作每次都超過老板的要求，每一天都超越前一天。
27年過去了，這三個木工的命運各不相同。第一個木工，生活在社會的最底層;第二個木工，成為中產階級，生活富裕;第三個木工，已經是全英國家喻戶曉的企業家。
為什么三個對工作不同領悟的木工，命運會如此不同呢?工作是什么?對我們來說有什么意義?為什么要工作?
三個木工的命運不同來自于各自的使命不同。
第一個木工是為賺錢而工作的，沒有使命，境界不夠高，命運自然就不會好;
第二個木工不僅僅去為錢工作，他想得到創造財富的能力，這樣的工作觀可以讓你得到財富，在某種程度上發展創造力，但成就不會太大;
第三個木工，他是在為使命而工作，他擁有真正的卓越者的思維方式，他用一個非常卓越的愿景，去建立他的工作使命，完成了戰勝人類最難戰勝的敵人——自我，戰勝自我，超越自我。
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使命是一個人的動力支撐體系，卓越者為使命而奮斗。
歐洲商學院教育經理人的第一課，就是必須建立正確的命運觀，人生觀，工作觀，并把它形成使命、價值觀、愿景、目標以及精神。
到這里，我們也許都明白了吧?開發班組文化，就要開發班組共同的使命、價值觀、愿景、目標以及精神。
1. 如何建立班組共同使命
“一切工作都源于使命，并與使命密切相關”
——德魯克
人的使命是經過思考形成的一種堅定不移的認識和信仰，認定這種事情值得全力以赴、值得獻身，這種認識和信仰就是使命的高度。
所謂使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做有什么意義。
一個人，找到了使命就找到了自身存在的根本。人因使命而存在，人因使命而定位，人因使命而號召，人因使命而奮斗。
一個具有崇高使命和目標的人，毫無疑問會比一個毫無使命感和目標的人更有作為，有句蘇格蘭諺語說：“扯住金長袍的人，或許可以得到一只金袖子。”
當你清晰了工作使命，理清了為何而工作的時候，你的工作態度就是第三個木工的態度，你的工作就是一份榮譽，永遠都不會迷失在單調和繁雜的工作中，更不會因為工作的挑戰和困難而放棄。
同樣，共同的使命于班組也是如此。
任何一個組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果該組織的存在僅僅是為了自身的生存，那么這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。
例如，任何一家企業，絕對不能將賺錢作為其唯一目標。一個企業，在除了賺錢之外，還應該創造文化、為人們提供就業機會、提供高質量的產品與服務給消費者、服務社會。
可以說，這些都是企業應該具有的目標，即企業的使命。
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在一個企業里，如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，這個企業最終無疑會得到很大的發展。
認真研究那些世界著名企業，如IBM、豐田、美國GE，我們會發現，它們都不是以贏利為自己的最高使命，而是以服務社會、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業文化的核心。
使命感并不僅僅是企業的事情。企業的所有事情最終都要落實到每一個班組，落實到班組每一位員工身上，使命感亦是如此。
使命感在班組最重要的一個作用，就是能讓班組成員分辨出他是在做事還是做事業，這對班組工作的執行和結果是具有決定性作用的。共同的使命感，是促使班組成員齊心協力、勤奮工作的最強的動力。
如果有的班組成員沒有對班組肩負一種使命感，那么在班組面臨困境的時候，我們能指望他與班組同舟共濟、共渡難關嗎? 能指望他為班組工作盡心盡力嗎?
某國際知名商業機器公司的董事長A先生希望他的部屬都具有老鷹般的精神。
他說：
“要想馴服一只老鷹，絕對不是一件輕而易舉的事。但是如果要把已經馴服的老鷹再放歸自然，讓它自謀生計，也不是一件容易的事。
被馴服的老鷹將無法搏擊長空，自行覓食，將它們放歸自然無異于是陷其于死地。
所以我們企業需要的是伸展自如的老鷹，這樣才有可能大展宏圖。”
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A先生講這段話的意思，就是要求其公司員工生龍活虎，敢闖敢干，要有搏擊長空的使命感，而不要只用一種處處小心謹慎的態度，僅僅只是滿足于完成上級交給的那些工作。
根據某調查文件發現，現在有很多企業班組內的員工之所以不愿意勇敢地向困難挑戰，主要是因為他們缺失了使命感，喪失了積極的精神狀態，只滿足于小心翼翼地做好份內工作。
怎樣解決以上問題，這就要求身為企業生產一線指揮官的班組長要不斷地把企業以及班組的狀況告訴給所有班組成員，鼓勵他們積極參與，共同出主意和想辦法，通過班組成員的齊心協力來克服困難。
如果一個企業班組里的員工都是些唯唯諾諾，無膽無識無使命感的“馴化鷹”，那么班組長這個光桿司令是不可能只手撐天，扶大廈于將傾的。
為使班組永遠充滿戰斗力，就應建立班組共同使命，但班組共同使命的建立在很大程度上取決于班組長的激勵機制，取決于班組里是否有一種鼓勵冒尖、鼓勵創新的氣氛。
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那么，我們該如何建立班組共同使命呢?
依我們國家目前的社會經濟發展狀況而看，現在的大多數人都已經無需為溫飽而苦惱，他們的生理需求已基本得到滿足，那么精神方面的需求就必然是大大提高了，這就為培養使命感創造了條件。
班組長要在班組建立共同的班組使命，就應在平時的工作與生活中多多關心、體貼員工，盡力為他們做一些實實在在的事情，激勵他們，而不是僅僅做一些表面文章。
舉個很簡單的例子，如果有一天你手下的某個員工過生日，你就可以以公司名義送給他一個蛋糕和一張賀卡;當某位員工生病住院時，你不妨送上一束鮮花，聊表慰問。
如果工作太忙脫不開身，你不妨請身邊的人傳達你的關懷與問候。
這樣，才能讓員工充分感受到公司對他個人的關心，讓他感到自己是公司大家庭中的一員，自然而然他就會將公司的事情當作是自己份內的事，從而覺得自己應該負起一定的責任，于是他的使命感也就在這潛移默化中不知不覺地形成了。
此外，建立班組共同的使命，還需要班組長積極鼓勵班組成員參與班組各項工作與計劃。
新城科技公司通過鼓勵員工參與科學計劃，用許多不同的方法向員工解釋和強調人類進行科學研究、造福人類的使命和意義，令員工找到了他們自身強烈的使命感和工作熱情。
這說明新城科技公司在貫徹企業目標、激發員工使命感方面，做得非常成功。
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美國的某個著名的管理學家認為，使命感是一種促使人去采取行動，實現自己理想的心理狀態，是人的行為取向與行為能力的關鍵決定因素。
如果我們認真去觀察一個人的行為取向，我們就會發現他的內心賦予自我的使命是什么。
每個人賦予自己的使命不盡相同。
例如：有人意在為弱勢群體提供服務，為他們爭取應有的權利;
有人想要熟練掌握企業各項業務的操作過程，為其他人提供指導和咨詢，幫助其他人做好工作;
還有人是要打造一支忠誠可靠的員工隊伍，將科研成果轉化成為具有商業價值的產品，保持一定的市場地位，等等。
班組長要善于發現問題，懂得激勵班組成員產生使命感，并引導班組成員建立共同的班組使命，為班組工作的開展與發展群策群力。
具有共同使命的班組，首先具有鋼鐵一般的意志，其次就是富有極強的探索精神，敢于真心投入。
具有共同使命的班組，不是被動地等待著新使命的來臨，而是積極主動地去尋找。
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具有共同使命的班組，不是被動地去適應新使命的要求，而是主動地去研究、變革所處的環境，盡量做出一些對班組建設有意義的至關重要的貢獻，并從中汲取再一次走向成功的經驗。
不言而喻，使命感對班組建設的推動作用是相當大的。因此，建立班組共同的使命十分必要。
2. 如何開發班組共同價值觀
所謂班組的共同價值觀就是指班組管理者和班組員工對班組生產活動和行為的評價，包括準備存在的意義和目的、班組各項制度、班組中人的行為等。
共同的班組價值觀能為班組工作與發展提供方向和行動指南，為員工形成共同的行為準則奠定基礎。
我們知道，班組是許多個體的集合，每個人的生活閱歷、思想認識都不相同，因此一個班組內部，其成員的價值觀也會各有千秋。
情景再現：二戰時期，一群在美軍與日軍在某一太平洋小島爭奪的登陸戰中，雙方死亡慘重，美軍第一波登陸的每五名海軍陸戰隊士中平均只有1.7個人存活。(一群學生正在觀看影片)
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影片結束后，這群學生湊在一起討論觀影感想。
一名學生問道：“如果我們就是在那激戰中會死去的士兵，我們每個人在死去前半個月最希望做的最有意義的事是什么?”
我希望能嘗遍天下所有的美食，好好享受人生。
我希望能寫出一部偉大的鴻篇巨著，留名千古。
我希望能與我的父母共同好好度過每一天。
……
這則故事說明了什么?每個人都有自己的價值觀，一個群體的價值觀是存在差異的。
而正因為人與人之間這種價值觀的差異，人們在對同一件事，對其價值的判斷會不盡相同，反應也會各不相同。
我們知道，價值觀是人行為的動機和選擇的基礎。在一個班組中，只有班組成員擁有著共同的價值觀，才能齊心協力推動班組建設。
班組成員在進入班組之前都有著各自的經歷，都帶了各色各樣的價值觀進入班組。
在同一個客觀條件下，對于同一個規章制度，有人認為其合理，就會認真貫徹執行;有人認為其錯誤，就會千方百計不執行。
這兩種截然相反的行為，毫無疑問將對班組目標的實現產生完全不同的作用。
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那么，班組該如何建立共同的價值觀?
如果班組管理者是以強權或權威來壓制班組成員，那么班組成員做起事來就失去了真正的動機。要建立班組共同的價值觀，得抓住以下幾點：
第一、賦予班組成員以動機。
將班組期待具體化，才能賦予班組成員以動機，這是因為具體化的期待是能夠實現的目標。
例如，建一棟大廈的時候，如果不進行具體規劃肯定就無法完成。而當建筑師將自己的想法具體地表現在藍圖上，施工人員依照藍圖才能完成大廈。
同理，班組行動要能讓員工毫無疑惑地追隨，也必須要有行動的藍圖，即明確具體的理想或目標。
如果班組管理者不能為班組成員規劃出明確具體的理想或目標，班組成員就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。
第二、充分溝通，協調一致。
班組的價值觀只有協調一致，轉化為全體組員的信念，才能成為班組共同的價值觀，班組價值觀轉化為全體組員的信念的過程，就是讓班組成員接受并能夠去自覺實施價值觀的過程。
在這一過程中，班組管理者的作用是舉足輕重的，班組管理者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價值觀。只有班組管理者做出了好的表率，對員工才能產生說服力。
班組長應在班組日常工作中不斷向班組成員灌輸班組價值觀，詳細地對他們說明班組的行為準則。
通過向班組成員灌輸價值觀，使他們對班組價值觀產生內心的共鳴，把班組價值觀轉化為內心的信念。
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只有這樣，班組成員才能對班組價值觀的實質有全面而深刻的理解，他們才能積極地把班組價值觀付諸實施。
任何班組都必須有一顆“北極星”，有一條大家所共同信奉的價值觀，這樣才能夠激勵班組成員，使他們齊心協力地為班組出力獻策。
班組共同的價值觀應該能夠體現班組的傳統，體現過去的成就。它能使這個班組穩定，是這個班組的基礎和存在的依托。
這個價值觀可以幫助班組成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標。它還能使大家看清他們的班組將朝著什么方向發展，怎樣發展，它是班組前進的指南。
3. 如何創建班組圖騰
不知幾何時，將企業文化用一種動物或植物等符號來形象地表達，已經成為中國企業的普遍做法，我們不妨將其稱為“企業圖騰運動”。
比較流行的圖騰是動物，比如狼、鷹、虎、象、龍等等。
企業圖騰，是企業在對于環境的適應性、企業宗旨的選擇中“締造”的，是企業個性的表現，是企業借助一種動物、植物、人物或其他符號來標志或者象征企業的特性、比喻企業的文化，反映的是一種企業更高層次的追求，是企業的愿景。
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這些企業為什么非要選一個符號做其文化代言人呢?
第一、有利于形象表達企業文化。
企業文化是一種價值觀和理念，常常難以用明確的、嚴謹的語言來表述，使用形象的動物、植物等符號來象征和借喻，往往更能接近企業所要表達的意思。
例如，IBM這個被業界叫了幾十年的“藍色巨人”在轉型時，有人認為其會隨業務轉型而有所改變，但路易斯·郭士納以一句“誰說大象不能跳舞”就讓全世界都認識了IBM這只會跳舞的大象。
可見，將自然界的動物特性與企業結合起來，往往能更加形象地表現出企業的某種文化特性。
第二、有利于更好傳播企業文化。
我們知道，形象的東西往往容易被人記憶，容易成為話題和吸引人的眼球。
企業用形象的符號象征企業文化，有利于更好更有效地向員工、向顧客、向社會、向合作伙伴傳播企業文化。
比起“藍色巨人”來，“會跳舞的大象”這種形象的動物更容易將企業文化進行傳播，這就好比孩童時代的我們往往很容易記住動物的名字一樣。
第三、有利于將企業文化結構化。
企業文化由內在精神和外在形象構成。圖騰往往象征的是企業的內在精神。
例如，華為的“狼”文化象征的是敏銳、不屈不撓、群體合作等。
企業一般都是有了內在精神再去尋找象征性的圖騰，而不是有了圖騰再去找其精神?？梢哉f，企業圖騰就是企業精神的外在表現形式，但其并不能等同于精神，因為有精神的企業不一定有圖騰。
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第四、能表達企業家本人的情感與追求。
例如，IBM提出的“大象文化”，除了想要推崇大象實力、誠信、穩健、團隊、和諧共生的品質外，另外一個重要的原因是這位老板酷愛大象。
有了這個原因，其平時與大象接觸得多了，必然開始思考大象的特質，自然而然就將企業和大象聯系了起來。
企業圖騰的選擇和創建，并不是可以信手拈來，而是要求企業經營者必須具備獨特的商業智慧，能夠洞悉企業發展的內在規律，并能夠形成具有自己特色的表述。
如若是人云亦云，不求甚解，流于形式，就絕對不可能真正建立讓員工信仰并膜拜的圖騰，而只能落入“附庸風雅”、“邯鄲學步”的可笑境地。
同樣的道理，創建班組圖騰也是一樣。班組要創建切合自身實際的圖騰，必須從以下幾方面入手:
第一、需要結合班組自身特色或個性，尋找一種動物或者植物，并深刻挖掘出兩者的相通之處，對其進行深刻表述。
既然是圖騰，那就必然離不開動物、植物等符號。
例如，有的企業經營者推崇大象的誠信、實力、穩健、團隊等品質，就以“大象文化”來描述自己的企業文化;有的企業經營者推崇芙蓉的“潔身自愛、奮發向上”的品格，于是以“芙蓉品格”來描述自己的企業文化;也有的企業經營者要求員工像狼一樣執著、合作、目標明確，于是以“狼性文化”表述自己的企業文化……
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第二、班組管理者應該明白，班組圖騰需要不斷進行強化和傳播。
圖騰是一種信仰。一個企業建立一種信仰不是一件容易的事，班組也是一樣。
所謂信仰，即“信”與“仰”，堅決地去相信，懷著一種神圣的心去景仰，這是一種超越物質的精神追求。
當然，班組信仰是不可能與宗教信仰相提并論的，它們的結果也有著天壤之別。
我們知道，宗教信徒們宗教信仰的終極目標就是“神的保佑”和“進入天堂”，請問我們的班組可能為員工去這樣描述班組目標嗎?當然是不可能的。
這就要求班組管理者必須客觀地對待班組信仰和班組圖騰，不能抱有不切實際的想法。當然，不容置疑的是，一個班組離信仰越近，其凝聚力就越強，行動力就越大。
第三、班組圖騰其實完全可以轉向更抽象的管理方法和模式。
班組圖騰不一定非要是一種圖形或符號，而是完全可以轉化為一種更抽象的管理方法和模式。
以抽象的管理方法和模式作為企業的圖騰，是西方的企業里面很常見的一種現象。
例如，國際著名的“惠普之道”，就已經上升為一種以“人本管理、創造價值”為核心的企業圖騰的概念;世界聞名的通用電氣公司將“數一數二”、“無邊界管理”這些思想上升到企業信仰的高度，成為公司團體員工做人做事的基本準則。
班組文化建設受班組成員的文化結構以及素質的制約與影響，是一個循序漸進、動態發展的過程，不可能一蹴而就，也不會是一勞永逸。
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那么，班組文化建設的具體措施有哪些呢?我們將其簡單總結如下：
第一、建立“班組園地”。
在班組建立一塊能夠提高班組成員思想認識，美化班組成員心靈的“班組園地”，以讓班組精神能夠深入每位班組成員的內心，從而將班組決策變成自己的具體行動。
“班組園地”應該既是班組的宣傳陣地和教育陣地，也是班組成員的文化娛樂陣地，這樣才能讓班組成員對班組文化建設的認識在輕松、愉快的文化氛圍中升華，智慧和力量在升華中凝聚。
第二、樹立“班組模范”。
將班組內素質好、有能力、業務強、能團結和幫助他人的員工作為“班組楷模”，讓他們在班組管理以及生產活動中發揮他們的表率作用，用他們的言行舉止去感召人和鼓舞人，促進班組良好精神風貌的形成。
第三、鼓勵“小創造”。
鼓勵班組成員進行小改革、小發明和小創造，積極為振興班組獻計獻策，提出合理建議，并對產生經濟效益的“小創造”予以獎勵。
第四、實行“小懲罰”。
班組中總會出現一些在安全、質量、成本、任務等方面問題層出不窮的班組成員，班組長可以對其實行適當的小懲罰，來促使他們增強工作責任心與責任感，以期令他們將各項工作做好。
第五、消滅“小問題”。
班組長應該善于發現和關注成員在班組生產勞動中出現的小問題，例如，班組生產環境的改善、班組成員之間人際關系的細微變化、以及班組勞動用品的發放等。
此外，班組長還應表達對班組成員的關懷，關心他們日常生活中的一些小事，例如，班組成員家庭中發生的婚喪嫁娶、生老病死等。
這些“小問題”或許都是我們在日常生活中司空見慣的“小事情”，但就是這些“小問題”或者“小事情”卻往往最能牽動每個班組成員的心。
班組長只有將這些“小問題”或“小事情”消滅或者解決好了，班組成員才會對班組產生出一種親切感、歸屬感以及責任感，班組從而才會產生、表現出強大的凝聚力與戰斗力。
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