如何開(kāi)發(fā)班組文化？這是我們?cè)谶M(jìn)行班組文化建設(shè)之前應(yīng)該考慮的一個(gè)問(wèn)題。我們先看看下面的小故事，也許能對(duì)這個(gè)問(wèn)題有所啟示。

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如何開(kāi)發(fā)班組文化?這是我們?cè)谶M(jìn)行班組文化建設(shè)之前應(yīng)該考慮的一個(gè)問(wèn)題。我們先看看下面的小故事，也許能對(duì)這個(gè)問(wèn)題有所啟示。

一個(gè)四十多歲歐洲商學(xué)院教授去歐洲調(diào)研，在英國(guó)倫敦看到很多工人在做木工活，他找了三個(gè)木工，分別問(wèn)他們兩個(gè)問(wèn)題：你為何工作?你如何工作?

三個(gè)木工，三種不同的回答。

第一個(gè)木工，他工作是為了養(yǎng)家糊口，他干多少活，拿多少錢(qián);

第二個(gè)木工，他把工作當(dāng)成練功，做每件事都像練功一樣;

第三個(gè)木工他想親手建設(shè)一座全歐洲最偉大的教堂，他工作每次都超過(guò)老板的要求，每一天都超越前一天。

27年過(guò)去了，這三個(gè)木工的命運(yùn)各不相同。第一個(gè)木工，生活在社會(huì)的最底層;第二個(gè)木工，成為中產(chǎn)階級(jí)，生活富裕;第三個(gè)木工，已經(jīng)是全英國(guó)家喻戶曉的企業(yè)家。

為什么三個(gè)對(duì)工作不同領(lǐng)悟的木工，命運(yùn)會(huì)如此不同呢?工作是什么?對(duì)我們來(lái)說(shuō)有什么意義?為什么要工作?

三個(gè)木工的命運(yùn)不同來(lái)自于各自的使命不同。

第一個(gè)木工是為賺錢(qián)而工作的，沒(méi)有使命，境界不夠高，命運(yùn)自然就不會(huì)好;

第二個(gè)木工不僅僅去為錢(qián)工作，他想得到創(chuàng)造財(cái)富的能力，這樣的工作觀可以讓你得到財(cái)富，在某種程度上發(fā)展創(chuàng)造力，但成就不會(huì)太大;

第三個(gè)木工，他是在為使命而工作，他擁有真正的卓越者的思維方式，他用一個(gè)非常卓越的愿景，去建立他的工作使命，完成了戰(zhàn)勝人類最難戰(zhàn)勝的敵人——自我，戰(zhàn)勝自我，超越自我。

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使命是一個(gè)人的動(dòng)力支撐體系，卓越者為使命而奮斗。

歐洲商學(xué)院教育經(jīng)理人的第一課，就是必須建立正確的命運(yùn)觀，人生觀，工作觀，并把它形成使命、價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)以及精神。

到這里，我們也許都明白了吧?開(kāi)發(fā)班組文化，就要開(kāi)發(fā)班組共同的使命、價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)以及精神。

1. 如何建立班組共同使命

“一切工作都源于使命，并與使命密切相關(guān)”

——德魯克

人的使命是經(jīng)過(guò)思考形成的一種堅(jiān)定不移的認(rèn)識(shí)和信仰，認(rèn)定這種事情值得全力以赴、值得獻(xiàn)身，這種認(rèn)識(shí)和信仰就是使命的高度。

所謂使命感，就是知道自己在做什么，以及這樣做有什么意義。

一個(gè)人，找到了使命就找到了自身存在的根本。人因使命而存在，人因使命而定位，人因使命而號(hào)召，人因使命而奮斗。

一個(gè)具有崇高使命和目標(biāo)的人，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)比一個(gè)毫無(wú)使命感和目標(biāo)的人更有作為，有句蘇格蘭諺語(yǔ)說(shuō)：“扯住金長(zhǎng)袍的人，或許可以得到一只金袖子。”

當(dāng)你清晰了工作使命，理清了為何而工作的時(shí)候，你的工作態(tài)度就是第三個(gè)木工的態(tài)度，你的工作就是一份榮譽(yù)，永遠(yuǎn)都不會(huì)迷失在單調(diào)和繁雜的工作中，更不會(huì)因?yàn)楣ぷ鞯奶魬?zhàn)和困難而放棄。

同樣，共同的使命于班組也是如此。

任何一個(gè)組織的存在，并不僅僅是為了自身的生存。如果該組織的存在僅僅是為了自身的生存，那么這個(gè)組織的存在對(duì)社會(huì)就沒(méi)有多大價(jià)值了。

例如，任何一家企業(yè)，絕對(duì)不能將賺錢(qián)作為其唯一目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)，在除了賺錢(qián)之外，還應(yīng)該創(chuàng)造文化、為人們提供就業(yè)機(jī)會(huì)、提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)給消費(fèi)者、服務(wù)社會(huì)。

可以說(shuō)，這些都是企業(yè)應(yīng)該具有的目標(biāo)，即企業(yè)的使命。

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在一個(gè)企業(yè)里，如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，這個(gè)企業(yè)最終無(wú)疑會(huì)得到很大的發(fā)展。

認(rèn)真研究那些世界著名企業(yè)，如IBM、豐田、美國(guó)GE，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們都不是以贏利為自己的最高使命，而是以服務(wù)社會(huì)、造福人類、改變生活之類的崇高使命作為自己企業(yè)文化的核心。

使命感并不僅僅是企業(yè)的事情。企業(yè)的所有事情最終都要落實(shí)到每一個(gè)班組，落實(shí)到班組每一位員工身上，使命感亦是如此。

使命感在班組最重要的一個(gè)作用，就是能讓班組成員分辨出他是在做事還是做事業(yè)，這對(duì)班組工作的執(zhí)行和結(jié)果是具有決定性作用的。共同的使命感，是促使班組成員齊心協(xié)力、勤奮工作的最強(qiáng)的動(dòng)力。

如果有的班組成員沒(méi)有對(duì)班組肩負(fù)一種使命感，那么在班組面臨困境的時(shí)候，我們能指望他與班組同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)嗎? 能指望他為班組工作盡心盡力嗎?

某國(guó)際知名商業(yè)機(jī)器公司的董事長(zhǎng)A先生希望他的部屬都具有老鷹般的精神。

他說(shuō)：

“要想馴服一只老鷹，絕對(duì)不是一件輕而易舉的事。但是如果要把已經(jīng)馴服的老鷹再放歸自然，讓它自謀生計(jì)，也不是一件容易的事。

被馴服的老鷹將無(wú)法搏擊長(zhǎng)空，自行覓食，將它們放歸自然無(wú)異于是陷其于死地。

所以我們企業(yè)需要的是伸展自如的老鷹，這樣才有可能大展宏圖。”

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A先生講這段話的意思，就是要求其公司員工生龍活虎，敢闖敢干，要有搏擊長(zhǎng)空的使命感，而不要只用一種處處小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，僅僅只是滿足于完成上級(jí)交給的那些工作。

根據(jù)某調(diào)查文件發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在有很多企業(yè)班組內(nèi)的員工之所以不愿意勇敢地向困難挑戰(zhàn)，主要是因?yàn)樗麄內(nèi)笔Я耸姑校瑔适Я朔e極的精神狀態(tài)，只滿足于小心翼翼地做好份內(nèi)工作。

怎樣解決以上問(wèn)題，這就要求身為企業(yè)生產(chǎn)一線指揮官的班組長(zhǎng)要不斷地把企業(yè)以及班組的狀況告訴給所有班組成員，鼓勵(lì)他們積極參與，共同出主意和想辦法，通過(guò)班組成員的齊心協(xié)力來(lái)克服困難。

如果一個(gè)企業(yè)班組里的員工都是些唯唯諾諾，無(wú)膽無(wú)識(shí)無(wú)使命感的“馴化鷹”，那么班組長(zhǎng)這個(gè)光桿司令是不可能只手撐天，扶大廈于將傾的。

為使班組永遠(yuǎn)充滿戰(zhàn)斗力，就應(yīng)建立班組共同使命，但班組共同使命的建立在很大程度上取決于班組長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制，取決于班組里是否有一種鼓勵(lì)冒尖、鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛。

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那么，我們?cè)撊绾谓嘟M共同使命呢?

依我們國(guó)家目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r而看，現(xiàn)在的大多數(shù)人都已經(jīng)無(wú)需為溫飽而苦惱，他們的生理需求已基本得到滿足，那么精神方面的需求就必然是大大提高了，這就為培養(yǎng)使命感創(chuàng)造了條件。

班組長(zhǎng)要在班組建立共同的班組使命，就應(yīng)在平時(shí)的工作與生活中多多關(guān)心、體貼員工，盡力為他們做一些實(shí)實(shí)在在的事情，激勵(lì)他們，而不是僅僅做一些表面文章。

舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，如果有一天你手下的某個(gè)員工過(guò)生日，你就可以以公司名義送給他一個(gè)蛋糕和一張賀卡;當(dāng)某位員工生病住院時(shí)，你不妨送上一束鮮花，聊表慰問(wèn)。

如果工作太忙脫不開(kāi)身，你不妨請(qǐng)身邊的人傳達(dá)你的關(guān)懷與問(wèn)候。

這樣，才能讓員工充分感受到公司對(duì)他個(gè)人的關(guān)心，讓他感到自己是公司大家庭中的一員，自然而然他就會(huì)將公司的事情當(dāng)作是自己份內(nèi)的事，從而覺(jué)得自己應(yīng)該負(fù)起一定的責(zé)任，于是他的使命感也就在這潛移默化中不知不覺(jué)地形成了。

此外，建立班組共同的使命，還需要班組長(zhǎng)積極鼓勵(lì)班組成員參與班組各項(xiàng)工作與計(jì)劃。

新城科技公司通過(guò)鼓勵(lì)員工參與科學(xué)計(jì)劃，用許多不同的方法向員工解釋和強(qiáng)調(diào)人類進(jìn)行科學(xué)研究、造福人類的使命和意義，令員工找到了他們自身強(qiáng)烈的使命感和工作熱情。

這說(shuō)明新城科技公司在貫徹企業(yè)目標(biāo)、激發(fā)員工使命感方面，做得非常成功。

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美國(guó)的某個(gè)著名的管理學(xué)家認(rèn)為，使命感是一種促使人去采取行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己理想的心理狀態(tài)，是人的行為取向與行為能力的關(guān)鍵決定因素。

如果我們認(rèn)真去觀察一個(gè)人的行為取向，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)他的內(nèi)心賦予自我的使命是什么。

每個(gè)人賦予自己的使命不盡相同。

例如：有人意在為弱勢(shì)群體提供服務(wù)，為他們爭(zhēng)取應(yīng)有的權(quán)利;

有人想要熟練掌握企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作過(guò)程，為其他人提供指導(dǎo)和咨詢，幫助其他人做好工作;

還有人是要打造一支忠誠(chéng)可靠的員工隊(duì)伍，將科研成果轉(zhuǎn)化成為具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，保持一定的市場(chǎng)地位，等等。

班組長(zhǎng)要善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，懂得激勵(lì)班組成員產(chǎn)生使命感，并引導(dǎo)班組成員建立共同的班組使命，為班組工作的開(kāi)展與發(fā)展群策群力。

具有共同使命的班組，首先具有鋼鐵一般的意志，其次就是富有極強(qiáng)的探索精神，敢于真心投入。

具有共同使命的班組，不是被動(dòng)地等待著新使命的來(lái)臨，而是積極主動(dòng)地去尋找。

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具有共同使命的班組，不是被動(dòng)地去適應(yīng)新使命的要求，而是主動(dòng)地去研究、變革所處的環(huán)境，盡量做出一些對(duì)班組建設(shè)有意義的至關(guān)重要的貢獻(xiàn)，并從中汲取再一次走向成功的經(jīng)驗(yàn)。

不言而喻，使命感對(duì)班組建設(shè)的推動(dòng)作用是相當(dāng)大的。因此，建立班組共同的使命十分必要。

2. 如何開(kāi)發(fā)班組共同價(jià)值觀

所謂班組的共同價(jià)值觀就是指班組管理者和班組員工對(duì)班組生產(chǎn)活動(dòng)和行為的評(píng)價(jià)，包括準(zhǔn)備存在的意義和目的、班組各項(xiàng)制度、班組中人的行為等。

共同的班組價(jià)值觀能為班組工作與發(fā)展提供方向和行動(dòng)指南，為員工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定基礎(chǔ)。

我們知道，班組是許多個(gè)體的集合，每個(gè)人的生活閱歷、思想認(rèn)識(shí)都不相同，因此一個(gè)班組內(nèi)部，其成員的價(jià)值觀也會(huì)各有千秋。

情景再現(xiàn)：二戰(zhàn)時(shí)期，一群在美軍與日軍在某一太平洋小島爭(zhēng)奪的登陸戰(zhàn)中，雙方死亡慘重，美軍第一波登陸的每五名海軍陸戰(zhàn)隊(duì)士中平均只有1.7個(gè)人存活。(一群學(xué)生正在觀看影片)

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影片結(jié)束后，這群學(xué)生湊在一起討論觀影感想。

一名學(xué)生問(wèn)道：“如果我們就是在那激戰(zhàn)中會(huì)死去的士兵，我們每個(gè)人在死去前半個(gè)月最希望做的最有意義的事是什么?”

我希望能嘗遍天下所有的美食，好好享受人生。

我希望能寫(xiě)出一部偉大的鴻篇巨著，留名千古。

我希望能與我的父母共同好好度過(guò)每一天。

……

這則故事說(shuō)明了什么?每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀，一個(gè)群體的價(jià)值觀是存在差異的。

而正因?yàn)槿伺c人之間這種價(jià)值觀的差異，人們?cè)趯?duì)同一件事，對(duì)其價(jià)值的判斷會(huì)不盡相同，反應(yīng)也會(huì)各不相同。

我們知道，價(jià)值觀是人行為的動(dòng)機(jī)和選擇的基礎(chǔ)。在一個(gè)班組中，只有班組成員擁有著共同的價(jià)值觀，才能齊心協(xié)力推動(dòng)班組建設(shè)。

班組成員在進(jìn)入班組之前都有著各自的經(jīng)歷，都帶了各色各樣的價(jià)值觀進(jìn)入班組。

在同一個(gè)客觀條件下，對(duì)于同一個(gè)規(guī)章制度，有人認(rèn)為其合理，就會(huì)認(rèn)真貫徹執(zhí)行;有人認(rèn)為其錯(cuò)誤，就會(huì)千方百計(jì)不執(zhí)行。

這兩種截然相反的行為，毫無(wú)疑問(wèn)將對(duì)班組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生完全不同的作用。

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那么，班組該如何建立共同的價(jià)值觀?

如果班組管理者是以強(qiáng)權(quán)或權(quán)威來(lái)壓制班組成員，那么班組成員做起事來(lái)就失去了真正的動(dòng)機(jī)。要建立班組共同的價(jià)值觀，得抓住以下幾點(diǎn)：

第一、賦予班組成員以動(dòng)機(jī)。

將班組期待具體化，才能賦予班組成員以動(dòng)機(jī)，這是因?yàn)榫唧w化的期待是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。

例如，建一棟大廈的時(shí)候，如果不進(jìn)行具體規(guī)劃肯定就無(wú)法完成。而當(dāng)建筑師將自己的想法具體地表現(xiàn)在藍(lán)圖上，施工人員依照藍(lán)圖才能完成大廈。

同理，班組行動(dòng)要能讓員工毫無(wú)疑惑地追隨，也必須要有行動(dòng)的藍(lán)圖，即明確具體的理想或目標(biāo)。

如果班組管理者不能為班組成員規(guī)劃出明確具體的理想或目標(biāo)，班組成員就會(huì)因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。

第二、充分溝通，協(xié)調(diào)一致。

班組的價(jià)值觀只有協(xié)調(diào)一致，轉(zhuǎn)化為全體組員的信念，才能成為班組共同的價(jià)值觀，班組價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為全體組員的信念的過(guò)程，就是讓班組成員接受并能夠去自覺(jué)實(shí)施價(jià)值觀的過(guò)程。

在這一過(guò)程中，班組管理者的作用是舉足輕重的，班組管理者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價(jià)值觀。只有班組管理者做出了好的表率，對(duì)員工才能產(chǎn)生說(shuō)服力。

班組長(zhǎng)應(yīng)在班組日常工作中不斷向班組成員灌輸班組價(jià)值觀，詳細(xì)地對(duì)他們說(shuō)明班組的行為準(zhǔn)則。

通過(guò)向班組成員灌輸價(jià)值觀，使他們對(duì)班組價(jià)值觀產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，把班組價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的信念。

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只有這樣，班組成員才能對(duì)班組價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)有全面而深刻的理解，他們才能積極地把班組價(jià)值觀付諸實(shí)施。

任何班組都必須有一顆“北極星”，有一條大家所共同信奉的價(jià)值觀，這樣才能夠激勵(lì)班組成員，使他們齊心協(xié)力地為班組出力獻(xiàn)策。

班組共同的價(jià)值觀應(yīng)該能夠體現(xiàn)班組的傳統(tǒng)，體現(xiàn)過(guò)去的成就。它能使這個(gè)班組穩(wěn)定，是這個(gè)班組的基礎(chǔ)和存在的依托。

這個(gè)價(jià)值觀可以幫助班組成員集中精力、緩解壓力，并為他們的工作提供目標(biāo)。它還能使大家看清他們的班組將朝著什么方向發(fā)展，怎樣發(fā)展，它是班組前進(jìn)的指南。

3. 如何創(chuàng)建班組圖騰

不知幾何時(shí)，將企業(yè)文化用一種動(dòng)物或植物等符號(hào)來(lái)形象地表達(dá)，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的普遍做法，我們不妨將其稱為“企業(yè)圖騰運(yùn)動(dòng)”。

比較流行的圖騰是動(dòng)物，比如狼、鷹、虎、象、龍等等。

企業(yè)圖騰，是企業(yè)在對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)性、企業(yè)宗旨的選擇中“締造”的，是企業(yè)個(gè)性的表現(xiàn)，是企業(yè)借助一種動(dòng)物、植物、人物或其他符號(hào)來(lái)標(biāo)志或者象征企業(yè)的特性、比喻企業(yè)的文化，反映的是一種企業(yè)更高層次的追求，是企業(yè)的愿景。

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這些企業(yè)為什么非要選一個(gè)符號(hào)做其文化代言人呢?

第一、有利于形象表達(dá)企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一種價(jià)值觀和理念，常常難以用明確的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z(yǔ)言來(lái)表述，使用形象的動(dòng)物、植物等符號(hào)來(lái)象征和借喻，往往更能接近企業(yè)所要表達(dá)的意思。

例如，IBM這個(gè)被業(yè)界叫了幾十年的“藍(lán)色巨人”在轉(zhuǎn)型時(shí)，有人認(rèn)為其會(huì)隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而有所改變，但路易斯·郭士納以一句“誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞”就讓全世界都認(rèn)識(shí)了IBM這只會(huì)跳舞的大象。

可見(jiàn)，將自然界的動(dòng)物特性與企業(yè)結(jié)合起來(lái)，往往能更加形象地表現(xiàn)出企業(yè)的某種文化特性。

第二、有利于更好傳播企業(yè)文化。

我們知道，形象的東西往往容易被人記憶，容易成為話題和吸引人的眼球。

企業(yè)用形象的符號(hào)象征企業(yè)文化，有利于更好更有效地向員工、向顧客、向社會(huì)、向合作伙伴傳播企業(yè)文化。

比起“藍(lán)色巨人”來(lái)，“會(huì)跳舞的大象”這種形象的動(dòng)物更容易將企業(yè)文化進(jìn)行傳播，這就好比孩童時(shí)代的我們往往很容易記住動(dòng)物的名字一樣。

第三、有利于將企業(yè)文化結(jié)構(gòu)化。

企業(yè)文化由內(nèi)在精神和外在形象構(gòu)成。圖騰往往象征的是企業(yè)的內(nèi)在精神。

例如，華為的“狼”文化象征的是敏銳、不屈不撓、群體合作等。

企業(yè)一般都是有了內(nèi)在精神再去尋找象征性的圖騰，而不是有了圖騰再去找其精神?？梢哉f(shuō)，企業(yè)圖騰就是企業(yè)精神的外在表現(xiàn)形式，但其并不能等同于精神，因?yàn)橛芯竦钠髽I(yè)不一定有圖騰。

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第四、能表達(dá)企業(yè)家本人的情感與追求。

例如，IBM提出的“大象文化”，除了想要推崇大象實(shí)力、誠(chéng)信、穩(wěn)健、團(tuán)隊(duì)、和諧共生的品質(zhì)外，另外一個(gè)重要的原因是這位老板酷愛(ài)大象。

有了這個(gè)原因，其平時(shí)與大象接觸得多了，必然開(kāi)始思考大象的特質(zhì)，自然而然就將企業(yè)和大象聯(lián)系了起來(lái)。

企業(yè)圖騰的選擇和創(chuàng)建，并不是可以信手拈來(lái)，而是要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須具備獨(dú)特的商業(yè)智慧，能夠洞悉企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，并能夠形成具有自己特色的表述。

如若是人云亦云，不求甚解，流于形式，就絕對(duì)不可能真正建立讓員工信仰并膜拜的圖騰，而只能落入“附庸風(fēng)雅”、“邯鄲學(xué)步”的可笑境地。

同樣的道理，創(chuàng)建班組圖騰也是一樣。班組要?jiǎng)?chuàng)建切合自身實(shí)際的圖騰，必須從以下幾方面入手:

第一、需要結(jié)合班組自身特色或個(gè)性，尋找一種動(dòng)物或者植物，并深刻挖掘出兩者的相通之處，對(duì)其進(jìn)行深刻表述。

既然是圖騰，那就必然離不開(kāi)動(dòng)物、植物等符號(hào)。

例如，有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者推崇大象的誠(chéng)信、實(shí)力、穩(wěn)健、團(tuán)隊(duì)等品質(zhì)，就以“大象文化”來(lái)描述自己的企業(yè)文化;有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者推崇芙蓉的“潔身自愛(ài)、奮發(fā)向上”的品格，于是以“芙蓉品格”來(lái)描述自己的企業(yè)文化;也有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要求員工像狼一樣執(zhí)著、合作、目標(biāo)明確，于是以“狼性文化”表述自己的企業(yè)文化……

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第二、班組管理者應(yīng)該明白，班組圖騰需要不斷進(jìn)行強(qiáng)化和傳播。

圖騰是一種信仰。一個(gè)企業(yè)建立一種信仰不是一件容易的事，班組也是一樣。

所謂信仰，即“信”與“仰”，堅(jiān)決地去相信，懷著一種神圣的心去景仰，這是一種超越物質(zhì)的精神追求。

當(dāng)然，班組信仰是不可能與宗教信仰相提并論的，它們的結(jié)果也有著天壤之別。

我們知道，宗教信徒們宗教信仰的終極目標(biāo)就是“神的保佑”和“進(jìn)入天堂”，請(qǐng)問(wèn)我們的班組可能為員工去這樣描述班組目標(biāo)嗎?當(dāng)然是不可能的。

這就要求班組管理者必須客觀地對(duì)待班組信仰和班組圖騰，不能抱有不切實(shí)際的想法。當(dāng)然，不容置疑的是，一個(gè)班組離信仰越近，其凝聚力就越強(qiáng)，行動(dòng)力就越大。

第三、班組圖騰其實(shí)完全可以轉(zhuǎn)向更抽象的管理方法和模式。

班組圖騰不一定非要是一種圖形或符號(hào)，而是完全可以轉(zhuǎn)化為一種更抽象的管理方法和模式。

以抽象的管理方法和模式作為企業(yè)的圖騰，是西方的企業(yè)里面很常見(jiàn)的一種現(xiàn)象。

例如，國(guó)際著名的“惠普之道”，就已經(jīng)上升為一種以“人本管理、創(chuàng)造價(jià)值”為核心的企業(yè)圖騰的概念;世界聞名的通用電氣公司將“數(shù)一數(shù)二”、“無(wú)邊界管理”這些思想上升到企業(yè)信仰的高度，成為公司團(tuán)體員工做人做事的基本準(zhǔn)則。

班組文化建設(shè)受班組成員的文化結(jié)構(gòu)以及素質(zhì)的制約與影響，是一個(gè)循序漸進(jìn)、動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，不可能一蹴而就，也不會(huì)是一勞永逸。

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那么，班組文化建設(shè)的具體措施有哪些呢?我們將其簡(jiǎn)單總結(jié)如下：

第一、建立“班組園地”。

在班組建立一塊能夠提高班組成員思想認(rèn)識(shí)，美化班組成員心靈的“班組園地”，以讓班組精神能夠深入每位班組成員的內(nèi)心，從而將班組決策變成自己的具體行動(dòng)。

“班組園地”應(yīng)該既是班組的宣傳陣地和教育陣地，也是班組成員的文化娛樂(lè)陣地，這樣才能讓班組成員對(duì)班組文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)在輕松、愉快的文化氛圍中升華，智慧和力量在升華中凝聚。

第二、樹(shù)立“班組模范”。

將班組內(nèi)素質(zhì)好、有能力、業(yè)務(wù)強(qiáng)、能團(tuán)結(jié)和幫助他人的員工作為“班組楷模”，讓他們?cè)诎嘟M管理以及生產(chǎn)活動(dòng)中發(fā)揮他們的表率作用，用他們的言行舉止去感召人和鼓舞人，促進(jìn)班組良好精神風(fēng)貌的形成。

第三、鼓勵(lì)“小創(chuàng)造”。

鼓勵(lì)班組成員進(jìn)行小改革、小發(fā)明和小創(chuàng)造，積極為振興班組獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提出合理建議，并對(duì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的“小創(chuàng)造”予以獎(jiǎng)勵(lì)。

第四、實(shí)行“小懲罰”。

班組中總會(huì)出現(xiàn)一些在安全、質(zhì)量、成本、任務(wù)等方面問(wèn)題層出不窮的班組成員，班組長(zhǎng)可以對(duì)其實(shí)行適當(dāng)?shù)男土P，來(lái)促使他們?cè)鰪?qiáng)工作責(zé)任心與責(zé)任感，以期令他們將各項(xiàng)工作做好。

第五、消滅“小問(wèn)題”。

班組長(zhǎng)應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)和關(guān)注成員在班組生產(chǎn)勞動(dòng)中出現(xiàn)的小問(wèn)題，例如，班組生產(chǎn)環(huán)境的改善、班組成員之間人際關(guān)系的細(xì)微變化、以及班組勞動(dòng)用品的發(fā)放等。

此外，班組長(zhǎng)還應(yīng)表達(dá)對(duì)班組成員的關(guān)懷，關(guān)心他們?nèi)粘Ｉ钪械囊恍┬∈?，例如，班組成員家庭中發(fā)生的婚喪嫁娶、生老病死等。

這些“小問(wèn)題”或許都是我們?cè)谌粘Ｉ钪兴究找?jiàn)慣的“小事情”，但就是這些“小問(wèn)題”或者“小事情”卻往往最能牽動(dòng)每個(gè)班組成員的心。

班組長(zhǎng)只有將這些“小問(wèn)題”或“小事情”消滅或者解決好了，班組成員才會(huì)對(duì)班組產(chǎn)生出一種親切感、歸屬感以及責(zé)任感，班組從而才會(huì)產(chǎn)生、表現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力與戰(zhàn)斗力。

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