方式不對(duì)，事倍功半;方式正確，事半功倍。要與時(shí)俱進(jìn)，不能固封太多太久。

01、大頭針生產(chǎn) 作坊主義

大頭針是一種微不足道的低值日常用品。如果一棵大頭針掉在地上，很多人都不會(huì)專門彎下腰去把它拾起來(lái)。

可是就是這樣一種不起眼的產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝卻不簡(jiǎn)單，制作一只大頭針共有十八道工序。

亞當(dāng)斯密說(shuō)，如果這十八道工序都由1個(gè)人包干來(lái)完成，不管是誰(shuí)，一天能生產(chǎn)20只大頭針已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。

同樣生產(chǎn)，分工協(xié)作的工廠則是另一番景象,對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行了分工，10個(gè)人一天的大頭針產(chǎn)量達(dá)到了48000只，平均每個(gè)人的日產(chǎn)量則達(dá)到了4800只。

這個(gè)數(shù)量是每個(gè)工人單干產(chǎn)量的240倍，這正是分工創(chuàng)造的奇跡。

02、定制鐵鍬 泰勒主義

為了獲得一天最大的搬運(yùn)量,泰勒開(kāi)始觀察搬運(yùn)工的勞動(dòng)量，由于物料的密度不一樣，每鐵鍬的重量也不一樣。

如果是鐵礦石，一鐵鍬有38磅;如果是煤粉，一鐵鍬只有3.5磅。那么，一鐵鍬到底負(fù)載多少才合適呢?

泰勒意識(shí)到這一點(diǎn)后，開(kāi)始著手研究每一鍬最合理的鏟取量。泰勒找了兩名優(yōu)秀的搬運(yùn)工用不同大小的鐵鍬做實(shí)驗(yàn)，每次都使用秒表記錄時(shí)間。

經(jīng)過(guò)反復(fù)試驗(yàn)，最后確定一鐵鍬21磅對(duì)工人是最適合的。

在搬運(yùn)鐵礦石和煤粉時(shí)，最好使用不同的鐵鍬。一鍬鏟取量為21.5鎊(約10千克)時(shí)，工人臂膀負(fù)擔(dān)剛好，既不勞損也不無(wú)效勞動(dòng)，一天的材料搬運(yùn)量為最大。

根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，泰勒針對(duì)不同的物料設(shè)計(jì)不同形狀和規(guī)格的鐵鍬，使每種鐵鍬的載荷都能達(dá)到21磅左右，這時(shí)鏟掘的工作效率最高。

后來(lái)泰勒就不讓工人自己帶工具了，而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鐵鍬，每種鏟子只適合鏟特定的物料，使工人的每鏟負(fù)荷都達(dá)到了21磅，工作效率因此大大提高。

同時(shí)并進(jìn)一步地設(shè)定了一天的標(biāo)準(zhǔn)工作量，對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的員工，給予薪資以外的補(bǔ)貼，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，則要進(jìn)行作業(yè)分析，指導(dǎo)他們的作業(yè)方式，使他們也能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

通過(guò)訓(xùn)練使用新的操作方法，工人每天的平均搬運(yùn)量從16英噸提高到50英噸，勞動(dòng)生產(chǎn)率成倍增長(zhǎng)。

結(jié)果，在三年以后，原本要500-600名員工進(jìn)行的作業(yè)，只要140名就可以完成，工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。

03、T型車流水線 福特主義

1900年全美汽車產(chǎn)量只有5000輛，全是手工打造。

1903年亨利·福特成立福特汽車公司，1908年，幾家汽車公司合并以后成立通用汽車，克萊斯勒是1925年成立的。

那時(shí)底特律汽車行業(yè)都在摸索提高生產(chǎn)效率的方法，但基本用的是泰勒的勞動(dòng)分工和計(jì)件法，效率雖有提升但不明顯。

1913年，福特按照生產(chǎn)流水線設(shè)置的高地公園工廠投產(chǎn)后，將原先使用舊方法組裝1臺(tái)T型車至少需要12小時(shí)壓縮到93分鐘，實(shí)現(xiàn)每40秒下線一輛汽車，生產(chǎn)效率提高到775%。

1913年當(dāng)年產(chǎn)量18萬(wàn)輛，1916年54萬(wàn)輛，1920年接近100萬(wàn)輛，該年全美汽車產(chǎn)量200萬(wàn)輛。

亨利·福特超越了泰勒的生產(chǎn)科學(xué)管理理論，發(fā)明的流水線生產(chǎn)方式一下子將美國(guó)變成了“車輪上的國(guó)家”，徹底改變了美國(guó)人生活方式和社會(huì)發(fā)展進(jìn)程。

04、精益生產(chǎn) 豐田主義

1950年，福特紅河聯(lián)合企業(yè)一天生產(chǎn)7000輛汽車，豐田從1937年成立13年來(lái)，只生產(chǎn)了2685輛，其他什么就不用說(shuō)了。

當(dāng)時(shí)，美國(guó)汽車人均生產(chǎn)效率是日本的10倍。

豐田用精益生產(chǎn)方式擊潰了底特律的大批量生產(chǎn)方式：

豐田公司的快速換模技術(shù)，豐田經(jīng)過(guò)五年的努力，至1958年，換模時(shí)間從一天變?yōu)?個(gè)小時(shí)，又變?yōu)?分鐘，從而使多品種小批量生產(chǎn)成為可能。

摸索準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)技術(shù)，供應(yīng)商適時(shí)適量適地將物料直接送到流水線工位上，不用檢驗(yàn)直接上線使用。

建立新型供應(yīng)商關(guān)系，豐田與供應(yīng)商共同進(jìn)行成本分析，供應(yīng)商參與豐田產(chǎn)品部件開(kāi)發(fā)，豐田與供應(yīng)商分享生產(chǎn)計(jì)劃信息，豐田獨(dú)家供應(yīng)商較多，采購(gòu)成本并不高于其他車企。

提倡全員改善建議制度，大力提倡全員改善，豐田公司平均每年每位員工大約有8.8條建議被采納，把大量的工作任務(wù)和責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移到進(jìn)行增值工作的工人們身上，等等。

這就是生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的巨大威力。

1950年，豐田汽車產(chǎn)量0.5萬(wàn)輛，1961年21萬(wàn)輛，1967年83萬(wàn)輛，1978年290萬(wàn)輛，1999年488萬(wàn)輛。

2003年豐田以678萬(wàn)輛超過(guò)福特的672萬(wàn)輛成為全球第二大汽車制造商;

5年后，2008年豐田以897萬(wàn)輛超過(guò)通用的836萬(wàn)輛，成為全球第一大汽車制造商。

1980年，日本汽車人均生產(chǎn)效率是美國(guó)的10倍。

1990年隨著《改變世界的機(jī)器》一書的出版，豐田的準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化生產(chǎn)即豐田生產(chǎn)模式浮出水面，一時(shí)成為全世界學(xué)習(xí)的對(duì)象，精益生產(chǎn)方式成為工業(yè)3.0的標(biāo)志。

05、西門子 工業(yè)3.5---4.0主義

西門子成都工廠(類似德國(guó)安貝格工廠)工業(yè)3.5場(chǎng)景：24小時(shí)交貨時(shí)間，管理30億的PLC等電子元器件，每1秒出一個(gè)產(chǎn)品，約1200員工，5公里地下元器件運(yùn)輸帶。

每天處理的數(shù)據(jù)量：1995年>5.000個(gè)，2000年>50.000個(gè)，2014年>50.000.000個(gè)。

這家工廠，人、機(jī)器、產(chǎn)品超級(jí)互聯(lián)互通，大數(shù)據(jù)平臺(tái)化一線即時(shí)處理，生產(chǎn)設(shè)備和電腦可以自主處理75%的工序;只有剩余1/4的工作需要人工完成。

以人為本強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與改善，實(shí)現(xiàn)一線賦權(quán)管理。

自建成以來(lái)，工廠的生產(chǎn)面積沒(méi)有擴(kuò)張，員工數(shù)量也幾乎未變，產(chǎn)能卻提升了8倍。

同時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量合格率高達(dá)99.9985%，全球沒(méi)有任何一家同類工廠可以匹敵，也是作為全球同行學(xué)習(xí)建設(shè)工業(yè)4.0的典范。

分工使勞動(dòng)者集中精力，專心致志地把工作做得更好，激發(fā)了人的創(chuàng)新能力，產(chǎn)生了技術(shù)進(jìn)步，從而提高了勞動(dòng)生產(chǎn)力。

分工奇跡背后的原理是勞動(dòng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，亞當(dāng)斯密認(rèn)為，分工增進(jìn)生產(chǎn)力的原因有三個(gè)。

第一個(gè)是勞動(dòng)者專心一個(gè)工作，可以使勞動(dòng)技能越來(lái)越精熟，從而使創(chuàng)造財(cái)富的能力大大提高。

第二個(gè)是有效避免了工作狀態(tài)切換所造成的勞動(dòng)效率損失。

第三個(gè)是在生產(chǎn)過(guò)程中為發(fā)明和使用機(jī)器創(chuàng)造了條件。

要分工，就要有合作，就需要采用某種方式把參與分工的勞動(dòng)者互相聯(lián)系起來(lái)，這就為生產(chǎn)組織方式提供了各種可能。

方式不對(duì)，事倍功半;方式正確，事半功倍。要與時(shí)俱進(jìn)，不能固封太多太久

中企檢測(cè)認(rèn)證網(wǎng)提供iso體系認(rèn)證機(jī)構(gòu)查詢，檢驗(yàn)檢測(cè)、認(rèn)證認(rèn)可、資質(zhì)資格、計(jì)量校準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)貫標(biāo)一站式行業(yè)企業(yè)服務(wù)平臺(tái)。中企檢測(cè)認(rèn)證網(wǎng)為檢測(cè)行業(yè)相關(guān)檢驗(yàn)、檢測(cè)、認(rèn)證、計(jì)量、校準(zhǔn)機(jī)構(gòu)，儀器設(shè)備、耗材、配件、試劑、標(biāo)準(zhǔn)品供應(yīng)商，法規(guī)咨詢、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、實(shí)驗(yàn)室軟件提供商提供包括品牌宣傳、產(chǎn)品展示、技術(shù)交流、新品推薦等全方位推廣服務(wù)。這個(gè)問(wèn)題就給大家解答到這里了，如還需要了解更多專業(yè)性問(wèn)題可以撥打中企檢測(cè)認(rèn)證網(wǎng)在線客服13550333441。為您提供全面檢測(cè)、認(rèn)證、商標(biāo)、專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、版權(quán)法律法規(guī)知識(shí)資訊，包括商標(biāo)注冊(cè)、食品檢測(cè)、第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)檢測(cè)、環(huán)境檢測(cè)、管理體系認(rèn)證、服務(wù)體系認(rèn)證、產(chǎn)品認(rèn)證、版權(quán)登記、專利申請(qǐng)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、檢測(cè)法、認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)等信息，中企檢測(cè)認(rèn)證網(wǎng)為檢測(cè)認(rèn)證商標(biāo)專利從業(yè)者提供多種檢測(cè)、認(rèn)證、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、版權(quán)、商標(biāo)、專利的轉(zhuǎn)讓代理查詢法律法規(guī)，咨詢輔導(dǎo)等知識(shí)。

本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、搜狗百科、360百科、知乎、市場(chǎng)監(jiān)督總局

免責(zé)聲明：本文部分內(nèi)容根據(jù)網(wǎng)絡(luò)信息整理，文章版權(quán)歸原作者所有。向原作者致敬！發(fā)布旨在積善利他，如涉及作品內(nèi)容、版權(quán)和其它問(wèn)題，請(qǐng)跟我們聯(lián)系刪除并致歉！

本文來(lái)源： http://www.rumin8raps.com/zs/202207/ccaa_40480.html