談到精益與品質最大的共通點，無疑是改善。可是做了這么多年的品保，一直在思考，品質管理的原點到底是什么?
先來看一個案例：
客訴引發(fā)的思考：
有一次某客戶投訴我們做出去的電腦，其上蓋發(fā)生脫膠開裂。看不良照片是上蓋和前框脫離，簡單講一下它們是用專業(yè)的膠水粘上去的。這段工藝叫點膠是用自動點膠機點膠上去的，工程人員匯同我們馬不停蹄地做分析。
當我們拆解開上蓋和前框時，驚奇地發(fā)現(xiàn)原來規(guī)定要點膠的區(qū)域幾乎都沒有膠水的痕跡。正常不脫膠的產品是可以看到明顯的脫水壓開痕跡的，看起來是有異常發(fā)生的。
我們做了一個簡單的討論和分析，基本上點膠工藝流程是先點膠，再壓合，最后烘烤。
從不良現(xiàn)象上來看，膠路沒有完全壓開和壓合有非常大的關系。問題開始有聚焦，也開始有了突破口。
接下來，我們第一時間趕到了上蓋加工的供應商現(xiàn)場。直接去了點膠現(xiàn)場，在壓合工站我們觀察到，待壓合的產品有堆積的現(xiàn)象。了解下來發(fā)現(xiàn)其壓合機臺不夠，造成堆積并且嚴重超出規(guī)定的2分鐘內要做壓合的動作的要求。(膠水放太久會不易壓合)同時，比對其膠路的樣品和實際的產品，點膠的膠路減少并且膠量不夠。這樣導致了壓合后實際粘合面積也變少，這樣會引起非常大的脫膠風險。再去測其拉力，CPK只有0.6.非常的不穩(wěn)定，這就是脫膠的風險因子：壓合前等待時間超規(guī)、膠路膠量失控。
當然，供應商立即做了整改寫了8D報告。我們也相應地增加了稽核頻率，進料檢驗做了加嚴。可是這件事情一直令我記憶猶新，因為它引發(fā)了我的思考，我們的供應商為什么平時無法把這兩個關鍵的管控點管好啦?
平時不努力，問題來找你
以上面這個脫膠的品質異常來做例子，這家供應商最后被客戶索賠了近幾十萬RMB。損失不能不說不慘，當然相關的生產，品管干部工程師紛紛被記過。品質經(jīng)理下課，總經(jīng)理拍桌子。
可這都是事后，我在想。如果在事發(fā)之前，生產，品管的干部工程師都很清楚現(xiàn)場制程工藝的管理重點，以及產品的物性參數(shù)。在日常的巡線過程中就會經(jīng)常地去確認是不是按要求去做的，發(fā)現(xiàn)異常就立即糾正，并檢討如何預防不發(fā)生的話。事情怎么會惡化到這樣的地步啦，也許平時的疏忽和大意就已埋下了成大過的禍根。
其實做好并不難，只是來時巡檢，工程師，主管養(yǎng)成好的習慣。自己下去看拿著點膠膠路的樣品一對，實際點膠的產品自然就一清二楚了。自己去壓合投入站觀察個10分鐘，20分鐘自然會看出堆積發(fā)現(xiàn)問題。自己去看拉力測試，去看數(shù)據(jù)去研究數(shù)字。自然會發(fā)現(xiàn)它的不穩(wěn)定性是來自制程的變異，這些都是最最基本的武功。
品質管理的原點應該是什么?
從這個失敗案例中，我們得出以下的結論：
品質管理的原點在現(xiàn)場。只有平時努力在現(xiàn)場觀察，才能更及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，發(fā)現(xiàn)異常、糾正異常。才會真正做到過程穩(wěn)定，結果滿意。
品質管理的原點在于好的品質意識。我們的現(xiàn)場干部要永遠要有產品制程重要性緊急性的意識，永遠把制程重點，產品關鍵特性記在心中。并且持續(xù)放在第一位確認，教育要求現(xiàn)場作業(yè)人員同樣要嚴格按照標準作業(yè)。做到第一次就把事情做好，那么零缺陷才會成為可能。
所以回到品質管理的原點，從心出發(fā)。就是我們要以對客戶的責任心，第一次就把事情做好。一切以生產現(xiàn)場為中心，服務現(xiàn)場全力以赴地為現(xiàn)場解決問題。
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