大野耐一（豐田生產方式創始人）們到底用了什么“絕招”化腐朽為神奇呢？他們的“絕招”對我們又有哪些啟發呢？這些啟發對我們今天的管理實踐有哪些借鑒意義呢？
豐田汽車公司創立于1933年。在當時，日本的汽車制造業還是處于幼稚工業的階段。以豐田喜一郎為首的汽車制造商和汽車技術人員們，雖然致力于擴大國產汽車的產量，但卻遠遠沒有如愿以償。載重卡車沒有達到預期產量，轎車的產量就差得更遠了。雖然1940年豐田公司的汽車產量達到了15000輛，但戰后卻下降到了區區3275輛。
二戰后，日本轉入戰后經濟恢復期。這是日本汽車產業一個非常危險的時期。當時，日本工業的勞動生產率僅為美國工業勞動生產率的九分之一到八分之一。這還是工業各行業的平均勞動生產率，與美國相對更發達的汽車制造業相比，日本汽車制造業勞動生產率的差距就更大了。
在如此嚴峻的現實面前，當時擔任舉母工廠制造系系第二機械工場主任的大野耐一認為：這并不是美國人付出了日本人10倍的體力，一定是日本人在生產中存在嚴重的浪費和不合理現象。只要消除了這些浪費和不合理現象，勞動生產率就應該成為現在的10倍。這種理念，最后成了幫助豐田汽車超常規發展而著稱于世的最具有革命性的生產管理方式——豐田生產方式的出發點。
也就是說，豐田生產方式的基本思想是徹底消除浪費，而支撐這種思想的兩大支柱是“準時生產”和“自働化”。從此，豐田公司以三年趕上美國為目標，向舊的體制挑戰，勵精圖治，頑強拼搏，戰勝了重要挫折困難，使勞動生產率直線上升。到了1950年，豐田公司的汽車總產量回升到了12000輛。
具有戲劇性的是，32年后，到了1982年，與美國通用公司相比，勞動生產率的比例被完全顛倒過來了。這一年，通用公司人均生產6輛汽車，而豐田公司卻達到了人均生產55輛的水平。從人均創利來看，這一年通用公司人均利潤為1400美元，而豐田公司人均利潤為14000美元，正好是通用公司的10倍。
1970年代是豐田汽車公司飛速發展的黃金期，從1972年到1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入1980年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到1990年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。
1980年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰略。它先后在美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業，并將汽車研究發展中心合建在當地，實施當地研究、開發、設計、生產的國際化戰略?，F如今，豐田已經躍居全球第一汽車生產商，而且，在利潤上超過當年全球第二和第三汽車公司的總和。豐田汽車公司自2008年逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。
那么，大野耐一(豐田生產方式創始人)們到底用了什么“絕招”化腐朽為神奇呢?他們的“絕招”對我們又有哪些啟發呢?這些啟發對我們今天的管理實踐有哪些借鑒意義呢?
這里，我想以豐田問題解決法及其在豐田企業的應用為話題，嘗試對這幾個問題做個梳理。
有一個在豐田企業內訓常用的案例是：某天早上，工廠的地板上出現一攤油漬。如果是我們的廠長，會怎么做呢?我們的廠長，一定會讓人盡快把它清理掉，而在豐田則完全不同!豐田人會啟用神奇的“五個為什么”。
工廠的地板上有一攤油，為什么?
答：因為機器漏油。
為什么機器會漏油?
答：因為油箱破了。
為什么油箱會破?
因為我們所采購的油箱材質較差。
為什么我們所采購的油箱材質較差?
因為價格低。
為什么我們要采購價格低但質量差的油箱?
對采購員的獎勵是視短期節省的開支而定，而不是看長期的績效表現。
豐田認為，發現問題是難得的提升機會，因此，他們不僅是要發掘問題的真正原因，更為重要的是，絕不放過這次機會，徹底甩掉包袱（問題）。豐田這種“剝洋蔥式”的問題解決，已成為豐田汽車獨特而有效的工作模式。
01 .豐田問題解決法的緣起及豐田問題解決法簡介
一、豐田問題解決法的開發背景
海外：隨著豐田汽車事業的國際化，為使其價值觀可視化，制定了企業文化手冊《Toyota way 2001》。盡管“Toyota way”目前已在全世界的事業體中廣為人知。但仍然有很多員工，甚至是管理層都不知道如何才算真正實踐了Toyota Way，需要開發出學習實踐Toyota way方法的教科書。
本國：針對年輕員工工作能力低下，從2000年開始加強問題解決的培訓。由于問題解決以前多應用于制造環節，很多人一直認為其無法應用在研發及銷售環節，為了讓銷售部門的員工能夠更徹底的認識并理解問題解決，也需要開發出問題解決的教科書。
二、豐田之路和問題解決的關系
豐田問題解決法是為實踐ToyotaWay的問題解決法(ToyotaBusiness Practices)。豐田汽車對迄今為止一些優秀實踐了Toyota way的工作方式進行了整理和匯總，通過采訪時任社長張富士夫和銷售部門的數十位優秀工作人員，開發出了問題解決(基礎篇)的教材。
三、豐田問題解決法對豐田企業和員工的重要性
公司員工：每個人都是公司的代表;必須共同遵守公司的價值觀，這個價值觀就是Toyota Way。
實際工作：互相尊重;發揮智慧進行改善;“智慧和改善”的具體做法就是“問題解決”。這種做法帶來了豐田的發展，支撐豐田培養未來人才的支柱就是“問題解決”。
四、豐田對問題和工作的定義
1、問題=理想狀態—現狀（理想狀態與現狀之間的差距）
2、工作=解決問題，豐田對問題的分類，見下圖：
下圖是問題解決法在豐田全方位應用圖：
3、如何發現“問題”
3.1對所承擔的業務懷有高度的問題意識
自己工作的基本功要扎實;
明確自己工作的目的;
站在客戶角度考慮問題;
對變化敏感，勿將問題視為小變化，在變化中蘊藏著發現問題的線索。
3.2摒棄“有問題是壞事”的意識，不發現問題永遠不能夠提高。
五、豐田問題解決法簡介
由于本次分享重點不在豐田問題解決法本身。以下，我僅羅列豐田問題解決法的實施要點：
1、明確問題，這一階段要點：
1.1思考工作的“真正目的”
1.2思考工作的“理想狀態”和“現狀”
1.3將“理想狀態”和“現狀”之間的差距可視化
2、分解問題，這一階段要點：
2.1將問題分層次、具體化
2.2選定要優先著手解決的問題
2.3“現地現物”地觀察流程，明確問題點
豐田將戴明理念用于全面管理了。
3、設定目標，這一階段要點：
3.1下定自己解決問題的決心
3.2設定定量、具體且富有挑戰性的目標
4、把握真因，這一階段要點：
4.1.拋棄先入為主的觀念，多方面思考要因
4.2現地現物地確認事實，反復追問“為什么”
4.3明確真因
5、制定對策，這一階段要點：
5.1思考盡可能多的對策
5.2篩選出附加價值高的對策
5.3尋求共識
5.4制定明確具體的實施計劃
6、貫徹實施對策，這一階段要點：
6.1齊心協力，迅速貫徹
6.2通過及時的匯報?聯絡?商談共享進展信息
6.3永不言棄，迅速實施下一步對策
7、評價結果和過程，這一階段要點：
7.1對目標的達成結果和過程進行評價，并同相關人員共享信息
7.2站在客戶?豐田?自身的立場上重新審視整個過程
7.3學習成功和失敗的經驗
8、鞏固成果，這一階段要點：
8.1將成果制度化并加以鞏固(標準化)
8.2推廣促成成功的機制
8.3著手下一步的改善
以上就是在業界赫赫有名的豐田問題解決八步法。關于八步法的解讀，網上文字非常多。我也曾經懷疑它真的那么神奇。后來發現在工作中，這個方法可以高效實現問題解決過程的再現。如果不用這種結構化的方法，一旦出現問題，我們要從頭再來。而用了這種方法，我們可以高效的診斷到底是在哪一步出了問題。而且，這種結構化的方法一旦成為大家共同的工作語言，信息對稱的問題就高效解決了，溝通效率因此大為提高。
02 .貫穿豐田問題解決過程的企業文化——“十大意識”
一、客戶至上
客戶是公司存在的唯一依據，滿足客戶需求是工作的根本出發點，應始終將客戶的利益放在第一位，具體工作中我們要時刻思考“客戶”的需求是什么?“客戶”是否滿意?實際工作中后道工序就是“客戶”。
二、當“家”者意識
公司是我們賴以生存的“家”，只有具備當家者意識，工作中才能具備責任感和自覺性，并且不刻意限定自己的工作范圍，主動承擔界限不清晰的工作;不等待領導的指令，也能付諸充滿熱情且有價值的行動。時刻帶著“這是我自己的事情，我一定要做成”的意識工作。為當“家”人而自豪，有成就感。
三、追求真正的目的
不要將工作的手段和目的混淆，工作的手段是為目的服務的，為了把握工作的方向，我們要經常捫心自問：為什么要做這項工作，工作的真正的目的是什么?
四、現地現物
摒棄先入為主的觀念，不將臆測和事實混淆，現地現物地進行調查，親自去看、去聽、去感受，根據現場和事實進行判斷，從而把握事物的客觀事實和規律，做出正確判斷，采取正確對策。
五、信息共享
信息暢通是確保團隊協調行動的基礎，是獲得支持、贏得配合的紐帶，要將問題、信息、計劃、對情況的認識和意見等需要共有的信息，以手冊、日程表等形式，在共有文件夾、共有服務器或者告示板上張貼等方式使信息可視化。
六、徹底實施
不為困難所動搖，懷著“不到最后決不放棄”的強大意志和堅韌不拔的精神，將工作進行到底，從而達到善始善終的結果。
七、速度、時機
立即行動，迅速對應客戶的需求，貫徹實施對策。如果最終對策的實施尚需一段時間，可先采取臨時措施，避免錯失做事的良機，并且要嚴守承諾的期限。
八、誠實、正直
真實表達自己的想法，虛心聽取別人的意見，對自己的言行負責，表里如一，即使在沒人監督的時候也按照規定行事。
九、全面溝通
自己要做成的事情，要主動、誠心誠意地與客戶或相關人員努力溝通，直至他們給予理解，并能夠積極主動提供協助，形成團隊協作。
十、全員參加
從項目的最初階段起，要動員一切可動員的力量，及時提供信息，充分討論，引領團隊及相關人員，集思廣益，以期達到效果和效率的最大化。
這就是豐田人所共知的“十大意識”?？瓷先コ壓唵?，但是讓我們捫心自問，我們的公司在這十點上都做得怎么樣呢?
03 .“豐田問題解決法”對豐田企業文化（“十大意識”）的實踐
這里我以明確問題、分解問題為例展開說明豐田問題解決法是如何實踐“十大意識”的。
1、明確問題，這一階段要點：
1.1思考工作的“真正目的”
1.2思考工作的“理想狀態”和“現狀”
1.3將“理想狀態”和“現狀”之間的差距可視化
豐田明確沒有哪一項工作是不存在問題的，指出明確問題階段要從工作的真正目的出發，帶著強烈的問題意識，主動地發現問題。任何時候都不滿足于現狀，要志存高遠。追溯自己的工作目的，確認自己工作產生的源泉，為自己和工作定位，理解自己的工作對公司的價值和意義，以最大限度喚起對自己工作的“當事者意識”。之后在腦海里描繪“理想狀態”：目的(誰、向誰、做什么、怎么做)，加上“何時”、“何地”、“什么程度”等要素，構成“理想狀態”。
現狀梳理要按照“誰”、“向誰”、“何時”、“何地”、“做什么”、“什么程度”、“怎么樣”，把握具體、客觀的事實或數據，切忌紙上談兵或憑借自己的記憶，應該現地現物地確認情況。
依此，具體地把握了“理想狀態”和“現狀”之間的差距，也就容易通過“可視化”對問題加以明確。之后便可進行問題分解了。
問題=理想狀態—現狀(理想狀態與現狀之間的差距)。大野耐一的名言“沒有問題就是最大的問題!”這句話的真諦是問題永遠存在，沒有問題是因為我們的理想狀態太低，是涼水鍋里被煮著的青蛙，陶醉在舒適區!因此，豐田人高度重視問題意識的培養!工作=解決問題，如果工作是簡單的重復，那么這個人一定可以被替代!
2、分解問題，這一階段要點：
2.1將問題分層次、具體化
2.2選定要優先著手解決的問題
2.3“現地現物”地觀察流程，明確問題點
分解問題時，以做什么/何地/何時/誰作為思考問題的切入點，將大而模糊的問題逐步分解，不斷思考“如果這樣分解會得到什么樣的結果”，試著尋找“合適的切入點”，從而將問題分層次、具體化，整理成自己能夠著手處理的具體的問題。之后，決定問題解決的優先順序，并按照時間軸，依據事實，現地現物進行考察，明確過程。在明確過程后，現地現物地觀察產生問題的具體環節，收集定量、定型的事實，確定“問題點”。針對分解后的問題，從重要度(對理想狀態的達成有多大的貢獻)、緊急度(不立刻處理,是否會導致嚴重的后果)、擴大傾向(如果擱置，其影響或程度是否會擴大)進行綜合的考慮，決定優先順序。在這個環節，最關鍵的是要盡量多的找出不同的切入點。
下圖是切入點對問題分析影響。以某店為切入點和以車型為切入點，效果天壤之別：
豐田問題解決法就這樣的將文化融入了問題解決過程。字里行間我們看到的全是如何用行動實踐文化，這樣的細節在豐田的培訓資料中數不勝數。不夸張地講，豐田問題解決法實際上就是豐田文化實踐法。類似這樣的工具很多，豐田問題解決法是其中最重要、共用程度最高的工具之一。
下面這張圖全面展現了豐田問題解決法與“十大意識”的關系：
04 .豐田問題解決法對企業管理的幾點啟示
豐田問題解決法帶給我們的企業管理哪些啟示呢?我們應該怎樣學習豐田?又學它的什么呢?
一、豐田用長期的實踐證明，科學的企業文化建設可以最大限度的喚醒企業資源。單個要素看，豐田都不是最強，但是正是由于它樸素的堅持“寧肯一萬個人一起走一步，也絕對不允許一個人走一萬步”，它的每一步都特別堅實。相比精英云集，豐田的這種“草根文化”又是低成本的。這點，華夏基石有本書《文化落地》，非常有參考價值。
二、企業文化建設必須成體系。如果說豐田企業文化手冊《Toyota way 2001》是“道”，那么，豐田的成功就是對如何實踐“道”做了“法”、“術”、“器”方面的系統設計，從而讓企業文化變得可實踐，通過實踐產生文化力。
這里我以豐田人才管理為例適當展開。
基于戰略，豐田提出了這樣的用人理念：“讓有能力而且為企業做出貢獻的人得到回報”。那怎么實踐呢?我的總結是：選有標準(基于職位資格體系的能力要件)、育有平臺(基于能力要件的核心課程體系)、用有通道(職位資格體系)、留有家園(有效融合業績、待遇、事業、感情的文化建設)。這四個模塊的關系，見下圖：
基于企業關鍵成功要素的分布，識別各類人員職責、能力要件、核心課程，并用標準化文件，如《管理者職責》、《系組班長每日職責》、《豐田教育體系》等進行明確。明確對人的管理實質是對知識的管理，高度關注作業(含管理)標準化。對于管理者，工作過程不單要授責、授權、授利，更要授技，通過授技確保組織目標實現過程中同步實現企業優質基因的高效傳承。并且，深度實踐戴明PDCA環，實現管理水平評價同質化、高效化。我將此總結為：凡事只是有計劃，則管理水平≤25分;有計劃、有推進，則25分<管理水平≤50分;有計劃、有推進、有跟蹤，則50分<管理水平≤75分;如基本上實現了有計劃、有推進、有跟蹤又有標準化，75分<管理水平≤100分。我稱這套思想為主動成長型企業生存邏輯。
豐田將員工評價分為能力評價(按照不同資格層的能力要件對員工能力狀態和發揮情況進行評價)和業績評價(對已設定的工作目標、計劃、課題的進展程度、成果進行評價)兩部分。匹配評價結果給予貢獻獎和資格晉升。
整個過程中，人力資源部門更多承擔的是平臺的打造，游戲規則的制訂、說明和有效性維護(HRBP)，同時，直線經理的責任主體定位非常清晰。
由此可見，豐田管理者始終以文化為主線，導入類似于豐田問題解決法等無數個標準化的管理工具將企業文化碎片化為與個人能力、組織能力持續提升強關聯的業務開展，從而實現了資源(尤其是知識)、個人、組織、體系的高效協同。華為能有今天，讀《華為基本法》可知。
豐田的人力資源管理科學地實現了“讓有能力而且為企業做出貢獻的人得到回報”這個用人理念的轉化。將其內化為：企業發展需要什么樣的能力/知識?如何評價這些能力?怎樣實現基于能力評價的人才選拔?如何將每個能力要件標準化為一門或幾門培訓課程?如何基于評價結果實現知識、薪酬甚至是職位的有序配置?如何基于知識高效轉化為能力進行培訓形式多元化(在豐田，70%的知識是通過工作崗位人才育成方式實現的)?
最最重要的是，豐田高度關注并堅持實踐戴明PDCA環的“C”和“A”。每日三省吾身，通過科學的自我診斷(C)，及時發現問題并通過針對真因的問題解決，徹底搬掉絆腳石，不背歷史包袱。通過及時的成果鞏固(復盤)(A)，用標準作業將成功的過程復制下來，作為新一輪改善，也就是知識更新的起點。整個管理系統自學習的效率非常高，依此日新月異站在了競爭的制高點。
三、“管理的本質，不在于知，乃在于行。”唯有通過行動達到有效的實踐，才是“企業精神”成功與否的有力保證。因此，企業文化一定要簡單，可實踐。豐田一直倡導將復雜問題簡單化，簡單問題標準化。這一主張使得豐田通過強大的標準化管理，也就是知識管理實現了企業成功的可復制。
豐田問題解決法是豐田人共用的最內核的一個工作方法，但是它又是豐田人共用眾多管理工具之一。記得剛到豐田工作時，HR部門給我講解他們的培訓體系，不同資格層匹配不同的核心課程，且明確要求：上一個資格層的核心課程缺項不得提職，這樣保證有能力的人出現在合適的崗位，有效杜絕了企業資源配置的風險。
四、豐田成功的內核是堅持+改善。用統一的管理工具將過去的成功堅持下來。通過方針管理、課題管理、QC小組活動和創意功夫，引導全員建立敏銳的問題意識。通過問題解決的實踐實現持續改善。
反思我們的企業，成功總是顯得那么偶然。建立高效的積累機制迫在眉睫!
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