三年前，初識精益生產，三年后，進料至交貨時間DOD（Dock To Dock ）提升180%，勞動生產率增長10%，庫存下降50%，周轉資金節省2000萬人民幣。這怎么可能？但A公司做到了，從了解精益、認識精益、學習精益到運用精益，以自上而下堅定的決心貫徹落實精益改進，實現了質的飛躍，為公司進一步的發展奠定了堅實的基礎。
01.成本上升，利潤下降，管理層壓力山大
A公司是全球卓越的辦公文具零售商在國內最大的辦公椅供應商，集研發、生產、銷售為一體化的辦公椅公司，產品涵蓋了辦公用品、辦公設備等，是國內品牌知名度最高，行業內較大的辦公椅制造企業。
然而三年前，面對企業內部成本日益上升、外部利潤逐年下降的巨大壓力，A公司管理層邀請了精益老師為企業開展了精益成熟度的診斷。雖然當時管理層已具有基礎的精益意識，精益工具已在生產領域得到初步運用，如5S、TPM等，但人員能力不足并缺少精益項目成功的經驗，從而導致精益工具應用效果一般。當時的診斷結果非常糟糕，精益成熟度僅為“導入期”。從精益成熟度評定矩陣圖統計分析，公司生產計劃失效，制品數量居高不下，交期長;客戶反饋欠佳，利潤下降，半成品倉庫爆倉，供應商交期長達60天。
改善前：精益成熟度結果
精益成熟度評定矩陣圖
矩陣圖顯示，各項指標得分普遍在60以內，工廠整體的生產精益化管理亟需提高。
02.三大改善，化解危機，破解管理瓶頸
面臨上述的困境，精益專家為該公司提出了一系列改善建議，全面幫助企業在效率、成本、績效方面取得前所未有的佳績。
1、拉近工序間距、創建連續生產流
在傳統的辦公椅生產企業，各道工序互相隔開，處于孤島式作業狀態。由于各自進行大批量生產，造成占地面積擴大、庫存增多并引起整體效率低下等弊端屢見不鮮。再加上中間會有大量停滯的情況，導致生產周期加長，工序與工序之間存在搬運等浪費現象。
該公司導入精益生產的第一步，就是評估哪些作業工序及步驟可以連接在一起，盡可能地將工序與工序的間距拉近，然后通過設定節拍時間(T.T)、動作分析及生產線平衡改進，進行流水線作業，從大批量作業轉化為小批量，最終實現“單件流”作業。雖然目前公司尚未完全實現單件流，但僅僅第一步的改善，已經將現場的在制品縮減了50%。
2、拉動生產、均衡排產
在傳統的辦公椅生產企業，各道工序接受生產計劃獨立排產，使各工序的生產效率最大化，往往上道工序生產的產品不是下道工序所需的，下道工序生產的產品不是客戶急需的，造成倉庫增加，特別到了旺季，成品與半成品倉庫都是曝倉的狀態。
精益老師指導該公司首先運用價值流圖 VSM(Value Stream Mapping)識別進貨、生產、包裝及出貨等全過程中的增值與非增值活動，在不能建立連續流的區域設立了“超市”(緩沖區)，利用超市系統拉動上游工序的生產。盡管有斷貨、客戶抱怨的嚴重風險，德精益專家一直鼓勵企業秉承精益制造精神，堅持需要的時候生產需要的量。嘉該公司在剛開始實施拉動系統的時候，因為兩次斷貨造成下游停產半年，也差點因為基層管理干部的抵觸而夭折，但因為精益專家給予了企業堅定的信心，嘉瑞福一直堅守了一年終于看到了精益黎明前的曙光，交貨期從60天縮短至21天。
注解：價值流圖VSM(Value Stream Mapping)：在產品實現的全過程，將收集的數據，使用符號、圖形表示一個特定的產品、工作單元或產品族的材料、信息流動的工具，包括了從原材料到最終產品所有的活動。
3、柔性的生產系統
在傳統的辦公椅生產企業，流水線是專線的，只能生產一種或幾種產品，生產設備缺少靈活性，切換產品時間兩小時，多數操作工不愿意頻繁地更換產品，一個品種的產品上機至少要做兩天才會切換其它產品。這樣的做法極易造成半成品積壓，甚至有工人說“換模時間這么長，還不如多買幾臺機器，模具永遠不切換”。產品都是專機生產，操作人員只會一種或較少的技能，基本沒有培養多能工的意識。
為改變這樣的狀況，該公司第一步從激勵政策開始調整，鼓勵員工學習多能工，進行技能比武大賽，為建立柔性生產線做好準備。第二步，學習快速換模SMED，觀看賽車換輪胎的視頻，運用了快速緊固裝置、多人并行工作等，將換模時間由兩小時縮減到20分鐘之內。第三步，重新設置柔性的U形生產線，利用多能工培養的成果，將勞動效率最大化，適應市場小批量、多品種的需求，勞動生產率從78%提升至89%。微信號：精益生產促進中心。
項目結束時，該公司又做了一次精益成熟度評估，精益成熟度從“69%”提升至“80”，已進入成長期。從矩陣看來，八成的指標得分都有顯著提升，特別是柔性生產計劃、超市拉動系統、連續流等指標取得了驚人的進步。全公司已基本形成了精益改進的企業文化。
同時，該公司總經理在精益改進經驗與成果分享會上特別提到，精益項目的成功推進首先需要建立一個有效的團隊，團隊應來自于各管理部門的人員，并且他們在項目執行期間始終以身作則，這是項目成功的基石。
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