前幾日同朋友對以下問題進行了深層次的討論：
1、質量是怎么產生的。
2、質量標準誰來制定。
3、如何讓標準或者要求落地。
4、多次作業不良如何處理。
詳細如下：
1、從質量管理角度，大致經過4個階段，不過有2個模式：
質量檢驗 → 統計質量管理 → 全面質量管理 → 質量標準。
質量檢驗 → 質量控制 → 質量保證 → 質量管理。
當被問到這個問題的時候，我好好想了一下。
她的想法是質量是生產出來的，從她的角度看， 我覺得沒有問題。
她是一個質量管理者。每日都在同生產打交道，與不同部門打交道，與不同的緯度(橫向、縱向等)打交道，在日常的溝通、管理等過程中，少不了激情碰撞。
我應該怎么回答呢，我心里也在問自己，質量的確是生產出來的， 跟檢驗，跟品管有沒有多大關系呢?
如果沒有多大關系，企業為何還要設立這個部門呢?這個各部門應該怎么辦呢?這都是緊接著的問題。
如果在這個時候我說質量是生產出來的，估計本次交談也會很愉快的進行，而我卻說質量是研發出來的。
其實在我內心里，質量應該是全員參與出來，想了想對他們、對國內的企業來說太難，退而求其次吧。
在我們公司，外資企業，強項是現場管理，接觸的中式、美式、歐式、韓式企業中暫時沒發現有比我們公司現場思維、管理更強的企業了。
我自夸的說，我們的現場管理方式，應該排在世界前列。
前段時間剛同研發(外國人)溝通了關于產品質量穩定的管理，原因是當天試做的新產品，工藝繁瑣，無形中給生產帶來的困擾， 同時對我們品管部門的日常監管帶來的困擾。
特別是對于讓步接收的產品，在進行判斷時，伸縮空間太大， 不利于管控。
而我同研發進行深層次的溝通，不過沒有說法。
大家吃飯的時候，我直接就跟他說產品的穩定，與研發關聯太大，今后研發時還是希望多考慮現場管控的可行性。
幸好是現場嬉笑的說著，要不然估計也會很尷尬。
希望有一天，在我們本土的企業內，質量是全員參與的結果。這個目標貌似很遠啊。
這時繼續下幾個疑問， 產品質量真的與品管沒有關系嗎？沒有關系，留著何用，拖出去斬了。
其實我個人認為：如果要區分責任，生產占60%，品管占40%，品管有著不可推卸的責任。
順帶說點：工業革命之前，不存在單獨的檢驗，制造人就是檢驗人。
所以有的說法：質量是工業革命后產生，21世紀是質量的世紀。
大家想想啊，品管的職責，2大塊：內控、外對。
這次主要說內控：不管你是所謂的制定標準、執行標準、驗證標準、糾偏、檢測等等，很大的一部分任務，就是服務現場，
本次熱聊的過程中，她說：
質量人員要制定標準：試想，不與相關部門溝通，如何制定標準呢?所以說質量人不能制定標準，而應該是標準的搬運工。
要依據標準監督現場：試想，不符合實際情況的標準，如何監督呢?所以說質量人是標準的核對人(到底是標準的問題，還是現場的問題，幫助質量人員梳理可能是才是王道吧)
我見過太多的標準與現場不一致，我非常反感國內一部分企業跟我談9001或者22000等標準，但是反過來說，正式他們的出現，才有規范制造的開始。
要分析現場的問題周而復始：試想，前提、基礎都不得人心，如何分析，如何指導、服務現場。
所以說現場才是企業競爭力的體現， 適當水平的現場管理才是企業核心競爭力。
2、質量標準誰來制定?
她的理解：標準都應該由品管制定。
我的理解：
1）產品本身標準應該由研發制定，品管參與，其他部門，特別是生產也應該參與，如果客人能參與就是上上策了。
2）車間實行的標準應該有品管同大家協商后制定，目的：就是確保標準的可行性，避免上有政策，下有對策。
在討論的過程中，由于看多了國內企業處理投訴背黑鍋的現象，我直接說，希望我的孩子不要再繼續做品管，
原因是品管在很多企業中就是背黑鍋的一份子。
可能我朋友的企業老總對質量的關注度很高，之前也沒有詳細聊過，他異常的進行了反擊：
工作這么多年她說，他是第一次聽到一個來自高水平的外資企業人士說品管是背黑鍋的。我瞬間有點蒙圈了。
高水平的國內企業就是不同啊。
我頓時知道，她理解錯了。
相信大家估計還記得福喜事件，想想企業內部發生投訴，想想企業應對外部審核時，
處理好了，大家皆大歡喜，處理不好品管又會被擺在何處呢?
很多時候企業老總都認為，品管的主要工作：1、現場管理，2、應對外部，3、檢測。
這幾個方面在不同的老大心里順序不同。
我經歷得太多了。雖然身為客戶，也經常為這種思維而感到憤慨，也一直在做自己的努力。
所以說有的 時候先進的思維、管理理念、管理方法也要適地而為，充分結合方可有效。
日本的管理方式是很先進，是高水平的管理，國內企業有著不同的環境，該堅持的要堅持，該拋棄的要放棄。
對企業來說可行的管理方法才是王道，全部照搬照抄，不可取。
3、為了盡量減少問題，對于客戶來說，最直接的就是提供符合客人要求的產品，為了提供符合要求的產品，管理人員要想方設法的指導員工制造符合要求的產品。
這個要求很廣泛，但是如何指導才是關鍵。
大概是在14年下半年，15年初左右吧(具體時間記不得課)，
我將TWI工作指導方法在OEM工廠現場進行了講解，目前企業也在不對的實踐中。
這次討論我們也是涉及這個問題，我認為這個方法非常關鍵，特別是針對目前90、00后新員工的就業環境是非常必要的：
1）告知（講解），
2）演示（操作給他看），
3）嘗試（員工說明，自己動手），
4）觀察（員工完全自己做），
5）表揚，
6）糾正，
7）重復……最后到分享的過程。
這時候我們碰到下一個話題， 屢次知道哦啊不改善的員工該如何處理?
4、我們自己的企業中，不會存在因為出現質量問題，而出發相關人士，問題一直存在，問題不良也是必然的。
海茵里稀法則中1:29:300的關系，可以透徹的說明問題→ 發生的必然性。
所以我們就聊到，一旦發生問題，車間都怎么管理的問題。
其實這個問題我深有感觸，10年左右，我見過很多企業因為出了問題而對現場人員一頓臭罵、甚至有的動手，
我看了很心寒，大家都是掙錢的，何苦為難自己的弟兄呢。
我想起泰勒先生早期做生產管理時，還要拿著槍去上班時，那真是一個與死神直面的工作。
我們目前采取的都是后道工序獎勵，前道工序處罰的方式，目的是讓前道工序負責任。車間整體投訴不發生，定期獎勵的對策。
舉個例子：如果一個月某個車間沒有投訴，質量獎勵固定的鈔票，當時分享的人車間自己定啊。
現在看前道工序的處罰，不能過輕，員工不當回事，更不能過重，過重員工不干了，現在的員工都是爺爺，降低離職率，大家也是拼了。
適當的激勵措施也采取很多，例如：聚眾表揚、先進個人分享經驗、發物資等等，目前看也真是想足了點子啊。
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