TPM管理的基礎和精髓就是全員參加，全員參與生產維修是實施TPM的切入點和重心。
在推行TPM管理過程中，海爾緊緊圍繞著這個核心，通過管理的創新和靈活運用，打造了推行TPM管理的成功典型，在這里將海爾在推行TPM管理的幾點精彩之處分享出來，希望能給制造業同行一點借鑒和啟示。
1. OEC管理法
海爾獨創了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；
E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件事、每一天；
C(Control and Clear）意為“控制和清理”。
其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。
具體地講就是企業每天的事都有人管，做到控制不漏項；
所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自的控制項目，按規定的計劃執行，每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏，達到對事物全系統、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務向預定的目標發展。
OEC管理法由三個基本框架構成，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。
這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確定目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎工作，為了使基礎性的工作能朝著對企業有利的方向運動，必須對日清的結果進行正、負激勵，這便是有效激勵機制所要達到的目標。
OEC管理法強調對全員、全方位、全過程的控制，將對結果的管理轉變為對瞬間狀態的控制。
通過日清管理法把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。
海爾每個員工都有一張“三E卡”(Everyone、 Everyday、 Everything)。每個員工干完當天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。
這張日清卡使海爾把整個的工作大目標分解落實到每個人身上。
比方說海爾的冰箱共有156道工序，545個責任區，這都落實到每個人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個質量得到了保證。
所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號，而變成實實在在的行為，變成了效益。
海爾的OEC管理，是海爾的基礎管理，為海爾營造了嚴、細、實、恒的管理風格，使海爾上下形成一個有機的積極向上的系統。
2. 員工的市場鏈理念與設備管理
在OEC管理的基礎上，海爾又輔以市場鏈這一有效調節機制。
所謂市場鏈，主要是指把市場經濟中的利益調節機制引人企業內部，圍繞海爾集團的戰略目標，
把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，
通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。
在這個業務鏈中互為“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時自己也不能產生失誤和差錯，如果產生失誤和差錯，下一個工位或者說客戶有權拒絕缺陷。
市場鏈就是要把外部市場目標轉化成內部目標；把內部目標轉化成每個人的目標；把市場鏈完成的效果轉化為每個人的收人。
在實際操作中，通過索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場鏈。
索酬是指通過建立市場鏈為服務對象提供滿意的服務，從市場（服務對象）中取得報酬；
索賠體現出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合的關系，如果不能履約，就要被索賠；
跳閘就是發揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。
例如：設備管理與使用部門即技術裝備本部和產品事業部應用市場鏈的情況。
技術裝備本部和產品事業部是緊密相關的兩個部門，產品事業部是技術裝備本部的市場，技術裝備本部為產品事業部提供設備管理服務，技術裝備本部時刻要考慮他的市場—產品事業部的要求，根據市場需求作出迅速行動。
現在海爾的訂單很多，海爾的產品事業部就要求設備盡可能減少停機或不停機，以保證機器完全有效運行。
技術裝備本部根據產品事業部的這一要求，制定了以降低設備停機時間為主項目標的設備管理收費標準，收費標準是經過技術裝備本部和產品事業部協商以合同形式確定下來的，其中合同中有這樣一條規定：
如果產品事業部的設備超指標停機1分鐘，則說明技術裝備本部的工作做得不好，那么其市場——產品事業部就有權向他索取賠償1元。
相反，如果產品事業部的設備少停機1分鐘，則說明技術裝備本部的工作做得到位，那么技術裝備本部就可以從其市場——產品事業部索取1元的報酬。
這也就是市場鏈的直觀體現。
海爾通過市場鏈，使整個集團內部各部門、各工序、每個人都納人到市場鏈體系中。
受到市場這只無形手的控制，海爾的各個部門、工序和全體員工都要積極地面對市場的挑戰，因為任何工作都要得到下一部門、工序和個人即市場的驗證，得到肯定才會得到相關的報酬。
這就改變了傳統習慣：只要正常出工，不管工作的質量如何，企業都應該發工資。
在海爾員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不但拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，
這樣就形成了一種觀念，即：每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收人都由市場來支付。
在市場的壓力下，每個員工都積極地參與到工作中，市場鏈也促進了全員的參與性。
3. 全員參與和設備管理
海爾通過OEC管理和市場鏈兩大管理手段使員工積極主動地參與到企業生產管理過程中。
在全員參與成為企業的一種習慣、文化的基礎上，海爾在設備管理方面堅持了三級維修保養制，并結合企業實際發展了“6S大腳印”；
開展了“節拍經理”、“設備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術維修專家”等活動，著重解決了生產設備的節拍和生產保障，
以設備的高效率保證產品訂單的響應速度，通過“TPM互動小組”、“集團內部技術專家評定”、“設備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動的推行提高了設備的綜合效率，使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設備故障停機時間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；
各產品事業部設備平均節拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設備完好率和例保達標率都達到100%；維修費用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。
海爾的經驗表明：TPM是有效的設備管理途徑，企業在采用引進TPM管理時要注意與企業實際相結合，不可生搬硬套。
成功的TPM管理的推行最關鍵的一點就是要在企業內部培養全員參與精神，在全員參與的基礎上再進行接下來的工作，才能水到渠成。
如果只是一部分人在做，就違背了推行TPM管理的初衷，也必然會失敗。
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