一位質量副總給我提出了這樣一個問題：
他有一個DQE部門，由一位DQE經理主管。這個部門有十幾個人，其中有兩個人工作做得最好他們負責的項目量產后直通率高、客訴少，但是這兩個人和其他同事關系不太好。關系不好的原因在其他同事看來，是這兩個人不合群，而且老出風頭、愛表現，致使他們在領導面前挨批。在這兩個人看來，是由于別人不像他們那樣努力，而嫉妒他們。部門主管向老板建議，把這兩個人趕走，以便重新建立部門的和諧。老板左右為難：是遷就那兩個能干的人，還是遷就大家？
我問這位老板：這兩個能力好的DQE在人品上有問題嗎？老板說：人品沒問題，但個性有問題。我說：那真正的問題在于你的部門經理，因為他沒有起到應有的作用。
這樣的事情在每個企業中天天都在發生。同事間出現矛盾，管理者就做出一個簡單的反應：這個人對，那個人錯。我們往往把問題歸罪于某個人，以為把一個人處理了，我們就萬事大吉了。但結果往往是當我們把不聽話的和不順眼的人趕走了，企業缺少了不同的聲音和競爭的動力，公司的業績也就跟著下來了。
正確的做法是：讓管理者成為真正的管理者。
什么是真正的管理者？
真正的管理者一要“管”，二要“理”。
“管”意味著管理者學會看大局。什么是大局？就是企業的整體、企業的目標，而不僅是部門內部短暫的“和諧”;
“管”意味著管理者自己成為大家的榜樣，讓大家向自己看齊；
“管”意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的、但人品上沒有問題的人；
“管”意味著知人善用，能把像“順溜”那樣難管的人用好，而不是簡單地把不好管的人開除；
“管”意味著要學會授權授壓，也意味著幫助下屬解決問題；
“管”意味著學會激勵，學會表揚與批評，尤其是批評的藝術；
“管”意味著自己承擔自己部門的責任，而不是簡單地把問題看成是下屬的責任，自己卻高高在上當裁判；
“管”更意味著結果導向，解決部門里出現的問題。
把這些道理運用到前面的例子中，就意味著部門經理要從改變自己的做法來著手解決自己部門的問題，而不是把兩難的決定推給老板。
通常，“管”的道理還是比較容易理解的。隨著時間的推移，一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術。而管理者真正難于做到的是“理”，因為很多管理者根本不知道這也是自己的職責，而是把管理簡單地等同于指揮，等同于命令。
而“理”是什么？“理”就是梳理，就是總結經驗，總結教訓，就是想辦法從根本上改變一件事情;“理”就是重新定規則，從規則的角度徹底消滅問題。
“管”的著力點在于改變人，改變人的態度，改變人的能力；而“理”的著力點在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后還會出現同樣的問題。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意識到并盡快解決部門內任務分配規則的問題，以后類似的矛盾還是會出現，只不過當部門有個性強的員工時會表現為公開的矛盾，而沒有個性強的員工時矛盾會隱藏起來。但這一問題總是存在的，總在影響部門效率。
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