豐田是全世界第一個年產過千萬輛的汽車企業，它的成功全部仰仗如今聞名于世的精益生產系統！二戰后的日本原材料匱乏，豐田家族卻在如此艱難的環境中殺出重圍，建立了自己獨有的精益生產理念。如今世界名企爭相效仿精益理念！
從2008年金融危機開始，豐田汽車公司開始逐漸取代美國通用汽車公司而成為全球排名第一的汽車生產廠商。在2018年的《財富》雜志“世界500強”中，豐田排名第6位，這是全球所有汽車公司的最高排位。而且從利潤來看，豐田公司的利潤仍然排在第1位。在全球前十大汽車公司中，豐田汽車的利潤幾乎是排在第二位大眾的兩倍，比排名第6到第10的總和還要多。
盡管就聲譽來說，豐田汽車的牌子比不上勞斯萊斯、奔馳、寶馬、邁巴赫等等這些豪車品牌，但豐田汽車一年的利潤卻比奔馳、寶馬利潤的總和還要多。
麻省理工學院的研究小組歷時5年進行大規模汽車產業調查后指出：豐田生產方式是一種不做無用功的精干型生產系統，并命名為“精益生產方式”。與福特生產方式的大規模生產方式相對應。精益生產方式在兼具手工生產與大規模生產方式優點的同時，著眼于克服兩者的不足（手工生產的成本較高，而大規模生產的靈活性較差）。
消除浪費，最低成本
豐田生產方式的成功，除了自動化和準時化外，還有兩個重要的關鍵詞很重要：最低成本和最高品質。
豐田汽車在價格親民、質量上乘的前提下，還能做到很高的利潤，就是在成本控制上下足了功夫。豐田公司認為，為了降低成本，必須徹底消除企業中的一切浪費，實現“零浪費”。
減少一成的浪費就等于增加一倍的銷售額。
豐田所說的浪費實際有兩層意思：一是一切不為顧客創造價值的活動，都是浪費，因此要消除那些不增加價值的活動；二是即使是創造價值的活動，所消耗的資源如果沒有做到極致，也是浪費。
由此，豐田公司辨識出企業流程或制造流程中7大類未能創造價值的浪費，包括生產過剩、在現場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、生產出瑕疵品或必須返工的東西。
在七種浪費中，大野耐一認為其中第一種浪費——生產過剩的浪費是最大、最嚴重的浪費。
這里所指的生產過剩有兩種：一種是在規定的時間內生產了數量過剩的產品，一種是比規定的時間提前完成了生產任務。從市場角度考慮，就是在一定的時間域內產品的生產速度超過了商品的銷售速度。
按傳統的生產經營觀念分析，這可能是求之不得的好事，但是在豐田人看來，生產過剩卻是萬惡之源。
為了杜絕浪費，豐田做了三個方面的措施：
一是提案制度。每個員工提出合理化建議，領導每月進行專項審批，發動員工改進。
二是杜絕浪費的12項改進，利用正反思維、立反思維，打破常規的思考，對錯誤進行不斷地追根究底。
三是零庫存，降成本。為了實現產品價值的最大化，豐田以JIT（Just in time）為宗旨指導整個生產制造，以整合供應鏈體系做到零庫存、準時化生產，以生產流程管理來保證產成品質量。
做到了消除所有生產環節上的各種浪費，來縮短高品質產品從生產到客戶手中的時間，提高效率，最終實現全公司的低成本生產、銷售和經營。
將流程效率化
正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，豐田不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量，因而產生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
即時生產就是在生產流程下游的顧客需求的時候，供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則，也是豐田獨創的生產管理概念。這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，爭取在第一次生產流程中就達到優良品質這是企業的責任。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越來越快越來越精確。
豐田隊生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范。例如：要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于提高生產效率。
豐田模式改變了傳統的由前端經營者主導生產數量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本(達到零庫存)，更重要的是將流程效率化。
在不斷改善流程后，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用。人員也是一樣，例如：一個生產線原來六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
領導者必須是公司理念與做事方法的模范
豐田副社長在沖壓車間的一天：
豐田不把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。他們認為，領導者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。寧愿從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。訓練杰出的個人與團隊以實現公司理念，獲得杰出成果。運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業、把人的能量與有意義的有效作業結合起來的位置上，同時又能激發員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。
豐田公司經歷80余年的歷史，如今成為世界汽車行業中取得最佳效率、最富有競爭力的企業。豐田生產方式的管理理念和方法對一般制造業乃至所有工業企業都有普遍的指導意義。
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