今天面試了一家以項目制和細分市場研發為主導的企業，應該問題不大。與老總談了一個多小時,老總坦言我應該是第一人選.
公司所處行業技術成熟度低，公司處于成長期，許多項目還在技術培育階段，目前現金牛是一些客戶定制產品。銷售額年成長大于50%。
公司期望質量管理要系統化和實用化，能站在運營角度看質量，善于卡位。
請各位大師指點一下。
公司背景
1 公司由高端研發和銷售人員創立10年,客戶相對來講是國際高端客戶.質量負責人幾乎每年都換,老總的感覺是質量人員比較僵化,以條文為導向.公司高層對質量負責人員的期望是,穩定質量管理,從運營的角度看質量,減少質量對高層精力的牽扯.
2 公司目前是以項目制為主導的管理體制, 公司質量部門負責SQE和CQE部分,產品質量控制在項目手中
3 公司高層是高級知識分子,管理風格歐美的結果導向,偏民主與自由發揮.
4 公司目前僅一半項目盈利,另一半依靠贏利項目輸血繼續研發和技術改進,同時提供產品給客戶.
5 公司高層關注的是技術優勢和對應細分市場
6 公司具備上市條件但鑒于目前行業市場低迷,目標市場尚未啟動,技術變化日新月異,目前做好了準備但不計劃上市, 等待時機.所以融資問題始終存在但現金流無問題(現金流僅為高層描述).
7 公司對我的職位不要求技術,但在管理的系統性,前瞻性和適用性要求高. 需輔助運營.
8 管理層分紅比例可觀,高于一般企業.高管將來持股比例未確定.
如果你負責這個企業質量管理你會怎樣做?
回答1
鉆石灰塵 (威望:34) (北京 朝陽區) 電子制造 其它
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首先要搞清楚項目質量管理和常規的圍繞著已經建立好的質量管理體系進行的質量管理是有區別的。區別在于體系是圍繞著公司運營體系建立的而項目只是整個運營體系中的一部分。質量管理體系基于公司業務范圍而項目質量管理則在基于合同所界定的范圍的同時也要滿足內部質量管理體系的要求。對于一個工程項目而言，跨公司，跨領域的合作是常見的，因此負責管理集成，整合的一方所建立的項目質量管理平臺不但要滿足內部的要求，還要必須滿足整合的要求。就像你開的是QQ，他開的是悍馬，我開的是摩托車，我們一起出去郊游，就要相互呼應，如果集成方有足夠強大的系統也可以規劃出一個整體框架把各方都整合進來。像我們是做軌道交通的，承包下一個工程都是垮洲際的，由多個分包方構成，這就需要建立一個整合的體系，兼顧各方。
因為每個項目都有其獨特的一面，所以在ISO9001中并沒有描述該如何去做，而是概括地提出幾點要求在7.1.具體實施要根據具體情況，具體策劃。9K族參照的標準是ISO10006和ISO10005.但如果你有PMP的基礎對項目管理有比較多的了解，認識，這樣的標準你完全可以拋開不看，因為寫得太過一般，籠統。簡而言之，7.1 是9K開給項目管理的一個接口，若你在7.1重新做了策劃，整個第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策劃的結果去做，而不一定非要執行你在TQM中固化的程序。舉個例子，我們公司在臺北的項目跨幾個國際集團的合作，我們集團用TeamCenter管理技術文檔(一個PDM系統)，但是與我們合作的公司都沒有用這樣系統，怎么辦?你就不能在項目計劃階段要求其他各方都必須采用PDM，而是要重新策劃一個技術文件管理的系統，讓各方遵守，而這個項目策劃的文件管理系統要與公司內部PDM有明確的對接關系。對于這個項目而言，公司內部程序，如技術文檔的管理，工程策劃管理等等就不完全適用，需要在其基礎上增或刪。作為項目質量管理的負責人在項目策劃階段最主要的工作就是構建這個管理平臺，對于這個平臺的評價方法也是充分，適宜，有效三性。
以項目為主的公司也就是說要經常面對各種變化，要隨著變化而變化。但是對于企業而言多變意味著風險而知識累計困難。那么就要在戰略上有所取舍，要明確自己的業務范圍，明確自己的主營業務，明確自己的短長。屬于自己的目標市場就要集中力量抓住，不屬于要利用系統的力量把這樣的干擾因素排斥出去。我們公司的策略是在明確了自己的主營業務的后，對投標和項目的管理采用是基于價值的排位管理。也就是我們明確我們的體系能覆蓋70%左右的業務，核心是A級項目，AA需要做加法，B級做減法，C級要看自己的運氣了，因為項目的金額小，預算少，到哪里都要排隊，招不到合適的人選，也無法及時獲得資源，一個拖字就能讓C級以及以下的業務幾乎沒辦法做。以項目為主的公司，一般合同周期都比較長，因此做光做好項目階段的管理是不行的，重點要放在投標階段的管理，我們是通過固化的系統，在投標階段通過流程形成“懦夫(斗雞)博弈“等方式對投標過程進行管理。
任何一家公司的體系都必須有不變的部分，否則就很難進行知識的累計，這就是項目管理體系的骨架，是無論如何也不能改變的。我文中提到的技術文件管理的例子，因為PDM系統是技術文檔的數據庫，里面有固化的流程，你不能說項目建立了一個新的文檔管理程序就把這個系統廢掉，而是在必須使用PDM的情況下與其他各方如何接口的問題。從公司的角度，你研發的結果只有被輸入，存貯在這個PDM中，才能在內部被全球共享，只有你把這些留母體，讓知識，經驗不是留給了某個人或者一個項目團隊，公司才能成長，要持經達變。
至于說多項目之間的performance的比較，形成對峙沖突時的優先原則，風險管理和質量管理之間的關系，財務管理和項目管理之間的接口等等，這些是要結合自己公司的特性，自己把握的。項目管理是范圍，風險，成本，時間，質量等方方面面的整合管理，很難面面俱到，要規定優先原則，要把丑話說在前頭。項目管理管理的都是臨時性活動，有此合同就有此項目，沒彼合同就沒彼項目，對于公司來講一般是屬于處于具體操作的層級，不能以項目為主就偏廢了中長期的管理，戰略層級的管理。
注：
”公司所處行業技術成熟度低，公司處于成長期，許多項目還在技術培育階段，目前現金牛是一些客戶定制產品。
銷售額年成長大于50%。”這個概念應該有問題
金牛產品(cash cow)，又稱厚利產品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業 提供資金，而且由于
增長率低
，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者， 它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶 大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務。
看到差異了嗎?
按照我的理解，不是所有的公司都有金牛業務的，能抓住金牛是少數，同樣也不是所有大公司都有明星業務。你提到的業務特點，
我覺得有可能屬于問號產品(question marks)。它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”;對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。
你覺得這家公司靠譜嗎?
回答2
歐立威 (威望:52) (福建 廈門) 咨詢業 咨詢顧問
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我覺得我能理解老總們的感受，也能體會質量管理者的苦惱。
就這家企業而言，質量管理面臨的現狀的問題在于如何體現質量管理的價值。
有幾個看法權作拋磚引玉：
1.質量需要條條框框，如同人的骨架，但不能只有骨架，要有血有肉，重要的是有靈魂，這個靈魂就是質量的價值觀;
以研發為業務中心的組織不可能向規模生產型企業的質量管理的價值觀看齊;
研發的輸出的質量主要看轉化率或者成功率;
所以研發工作流程的質量管理是重點;
軟件?硬件?還是INTERFACE
還是從六西格瑪的SIPOC角度出發去賦予一個研發系統的質量血肉和靈魂;
從關鍵顧客需求出發，研發流程的輸出的短板是什么?
衍生到研發流程，流程有模型嗎?建立關口評估管理，如MOTO的V Model，如同框架和骨架;
如何順利通過關口而孵化成功?那一定要從流程本身以及流程輸入思考;
人，工具，方法都是質量提升的關鍵。可以推薦的方法學有聚集成本和周期的DFX系列，可制造性-可裝配性-可測試性-物流設計;還有加速和提升研發過程質量的，如DFSS系列，里面的工具和套路就不細說了;
11.研發流程的輸入不像制造流程是機器，研發流程的主要載體是人是團隊，所以方法、準則、工具甚至集體意識是改善質量的主要方向。 無論誰來擔任質量管理者，都不要試圖把自己當成警察，只會開罰單講規矩，所謂質量領導者，是帶領大家更準確，更靈敏，更智慧地謀求顧客需求的達成，畢竟，在顧客面前，我們都是打工的.
回答3
姜傳武老師 (威望:57) (上海 ) 咨詢業 自由咨詢師 - 質量管理，焊接技術
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樓主的這個問題是非常普遍的，盡管提出來了很久了，但我還是忍不住簡要地寫下我的想法，因為我也在這種類型的企業中工作過。在這里我不引入具體的產品研發流程，更不談某某質量體系標準，我是拋開一切標準框框，只從最基本的質量管理的原理上來分享一下，但是我相信，下面的觀點和做法的建議，也會與主流的質量體系標準和研發管理流程相一致的!
1、既然這家公司的基本運營模式是項目和銷售為主導、定制化類型的，那么，在建立公司級的管理體系和管理機制時(策劃)，就應當適應于這種類型，否則，你在一個具體的項目之內進行質量管理時，就會坐在一個空中樓閣中，缺乏支持。
所以，你要給你的未來的老總一個管理體系層面的建議，這要求我們必須放棄“小質量”的觀念，站在滿足客戶需求的角度，而不是從合格與不合格的角度做質量管理。
1)在業務層面上，拿什么來抓住客戶的心、拿什么來PK你們的競爭對手，而不僅僅是價格方面，還有質量方面，質量是要通過功能和性能上來體現的，而不僅僅是開箱質量和可靠性方面。例如，華為的旗艦手機，主打的是照相功能上的優勢，蘋果的優勢是體現在操作系統上，三星的則是一流的顯示屏，就形成了各自的產品優勢。這決定著在下一步資源上的投入，包括內部的資源和外部的資源，如合作方和供應鏈方面的資源。
在這個層面上，質量負責人要引入業務(產品)戰略策劃的內容要求，以及所使用的策劃方法和工具，如：策劃的參與者(包括內部的跨職能和外部的戰略合作方)、競爭力分析、卡諾模型、價值分析、SWOT分析等等。
2)下一個層面是在內部運營體系上，在于如何在整個組織范圍內的架構上，建立一個有利于定制化項目運行的系統!
在組織架構上，各種職能(市場、銷售、研發、供應商開發、采購、質量、生產、安裝、客戶服務，甚至財務和HR)，應當按照產品平臺、產品線來進行分配，而同時還要存在傳統的職能部門，不過傳統部門的管理權重降低了，這些職能人員要接受所屬業務或項目的經理的直接管理了，傳統部門的經理負責的是：人員的資質、人員的提供和人員專業水平的輔導和提升上。項目經理負責對整個項目的運行、對所有參與這個項目的職能和人員進行統籌管理，同時涵蓋C(成本)、Q(質量)、D(交付)三個方面，這才是一個以項目為導向的工作機制!
在工作職責上，所有職能都圍繞客戶的C、Q、D來工作，只是具體展開了而已，同時要融入TQM的理念和要求，每個職能在負責進度、工期和成本的同時，也必須有質量方面的責任和績效要求，只要是他們的工作能夠影響到最終產品和服務的質量的好與壞!
注意：在質量的責任上采用TQM的管理方式，是普遍適用的，不只是項目為主導的運營模式。沒有TQM，質量經理就很難做，就會與只追求效率、進度和成本的職能部門產生對立和沖突!
在工作程序上，要制定過程之間和職能之間的協同工作機制，就是說：在一起工作，就要考慮你的顧客是誰、供應商是誰，輸入和輸出的要求是什么等等，例如，采購，他的顧客是誰?是生產，生產對采購有著采購周期和質量的要求，所以采購的工作輸出和要求就是C、Q、D三個方面的要求了，采購的業績評價有很大一部分將來自于生產了。
這個層面要用到過程要素模型，包括過程之間的接口和接口之間如何協同工作，例如：合同簽訂這個過程，跟它接口的過程有財務(成本)、研發(定制化產品的研發周期和質量要求)、生產(工期和質量要求)、采購(工期和成本要求)，這些過程的責任者將會在合同評審時進行全面的評估。研發設計呢，它的接口就是市場(客戶需求)、銷售(價格、工期)、采購(技術交底與反饋)、質量、生產(技術交底與反饋)，等等，具體的活動包括設計評審、可制造性分析、向供應商的技術交底等。在這個過程要素模型當中，還涉及到不同層次的過程中所用到的工作程序、工具、規范等(注：一個大過程，如研發，可以分為若干下一級的小過程)，應當提前進行策劃和制定，將來好應用到具體的項目當中去，例如在研發設計過程中，會用到項目策劃的要求和方法，以及所涉及的工具，如FMEA、DFM、控制計劃等。
同樣，這種工作程序，也是普遍適用的，不只是用在項目主導的運營模式。
2、在體系架構上策劃好了，就要談在具體的項目里如何進行質量管理了。上面提到了TQM的機制，既然市場人員負責市場調研的質量(需求的識別)了、研發人員負責研發的質量了、采購負責物料的質量了，那么是不是可以不需要專門的質量人員了呢?
當然不是!
TQM的管理機制和體系，一旦制定好了，就要在一個具體的項目當中運行。具體的檢測、產品合不合格，質量職能的人員是沒有必要具體管了，要管就會引起沖突!他們的工作是：在流程層面上和過程層面上的控制和改善，對運行的有效性進行評估，評估是審核，從中發現改善的機會，具體體現在：系統策劃上有哪些漏洞、具體執行上存在什么問題等。還有運行過程中對所出現的問題的解決，質量人員應是站在系統和過程的層面上來分析原因和制定改善措施了，而不是技術層面。
回答4
jacd (威望:1283) (江蘇 蘇州) 機械制造 供應商開發經理 - 供應商質量管理,為中華品質之崛起而學習
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1)質量是基于產品，樓主提到的公司是屬于裝配組裝型企業還是偏制程控制型企業?一個類似于蘋果手機，一個類似于德芙巧克力，這兩種是不一樣的
2)公司人數沒提到?一個10人的公司，和一個幾千人的公司，質量體系的運作，流程文件的定義完全都是不一樣的
3)產品質量控制在項目手中?一個好的項目經理應該兼顧質量和項目進度，如果這個公司的項目經理能做好，是沒有問題的，但是是否有體系和程序要求?外一目前的項目經理離職，其他項目經理能否做好質量控制?
4)項目為主，側重研發，質量是設計出來的，這種公司很容易變成研發或工程部牛B哄哄，說一不二，這是質量人員的噩夢。一個好的質量人員，應該學會拉攏力量，團結關系，借力打力，把技術部的目標拉攏到自己的目標之內，質量就好做了。圖紙應該能涵蓋所有的質量要求，尤其是隱含的質量要求，除了尺寸之外，能夠有明確的測試規格，可靠性測試項目，甚至外觀標準，包裝要求，防銹要求。尺寸如果太多，必須有明確的重點尺寸，甚至IQC檢驗尺寸，供應商出貨檢查尺寸。
項目的每個節點，要求輸入的文件是哪幾個，輸出的文件是哪幾個?每個節點是否都有團隊對這些輸出輸入的審核工作，是否缺少文件，或文件不細致，有人能拍板進行返工甚至終止項目，所有的是否都有流程文件規定?
5)如果是偏制程控制的公司，生產制程中檢驗項目，自檢，巡檢，終檢是否人員齊備，工具齊全，操作和檢驗指導書細致。。。。。不多說了
回答5
yijiayige (威望:636) (江蘇 蘇州) 機械制造 經理 - 工作經驗超過15年，熟悉絕大多數質量相關管理和技...
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我十分懷疑你是不是去了我上一家公司?描述中至少發現了90%的共同點。
但是，作為公司和質量中層，我們逃出來了，而且是整個團隊出逃。
為什么?
就因為老板認為“質量人員比較僵化,以條文為導向”，要求“穩定質量管理,從運營的角度看質量,減少質量對高層精力的牽扯.”……
這個說法，必然將質量作為邊緣化，而所謂的項目制為主的核心意義就是“訂單和銷售”引導型;
這樣的做法，在一個龐大集團型企業基本可行，但是作為一個中小型公司，是非常難以推動的。
說說缺點吧：
公司盈利訂單化，決定了公司收市場沖擊非常大，行業內的沖擊也很大;因為國內企業論品牌拼不過外企，所以賣不了高價;拼成本，比不過同業(同業都是來竊取技術和圖紙后再優化生產)，賣不了低價……
然后，公司的管理者思維固化，高層人員固化，沒有鯰魚效應，就沒有太大動力;如你去，那你就是那個鯰魚，然后很快就會被趕走(排斥)，因為效果就是促進其他人出現點動力。
不談質量，只談管理：
穩定的管理靠的是什么?規矩。規矩講究的就是條條框框，不要隨意違背。
既然領導層已明確要靈活，那么就必然造成不斷的制造和違背規矩。
從質量角度來說，什么是穩定?不是都合格，也不是都不合格，而是維持在某個特定的水平上就叫穩定，它也體現在對固有規則的實施上……否則ISO9000體系干嘛扯出一二三四級文件呢?
這樣的公司，就像你在某個帖子里寫的一樣：
兄弟，快來，幫忙忙，給我點新的思路，然后你就走你的吧……
回答6
風中試劍 (威望:247) (江蘇 南京) 電子制造 經理
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我只看見一句話——“質量負責人幾乎每年都換”
現在只要有獵頭找我，我第一句話一般都會問前任離職的原因和任職多長時間。我不認為自己比同行的人強有多少，國外有一個”永遠不要把別人當傻瓜“的理論，如果一家企業的質量負責人頻繁更換，企業的問題肯定是確實存在的。說不定，老總跟你講的這一大段話，和以前”年年換“的每一任都講過......
回答7
韶儀之門 (威望:3) (江蘇 蘇州) 機械制造 主管 - 圍棋...
先插一句話：“話說一滴水要想不干涸，普遍的說法就是融入大海。
可融入大海后，這滴水還能找到自己嗎???”
在回到這個題目之前，先問下為什么會有項目管理的存在?
答案就是人性，項目管理做的就是解決人性的工作。
因為做項目，本身就是互相穿插，可現代人的觀念都是“為人以圓”，要知道——圓和圓之間，永遠都有“縫隙”，這也是項目管理的艱難之處，這也是管理學發展到今天的一個“劫”，如果不明確這一點，項目管理不過是在走老路，在打雜，在名利中左右逢源，而已。。。
回答8
victor2018 (威望:11) (湖北 武漢) 汽車制造相關 經理
不懂技術，不要去這種企業。或者說你沒有一定技術研發經驗，去這種企業，你很難跟的上的，問題多多，特別是研發上的問題，沒有一定的技術功底，你怎么知道什么是對的，什么是錯的，什么是長期影響，什么是CTQ。我在一個行業做過工程，品質，研發，生產。在一個行業中，你不懂技術，很難做的長久，更何況你都不了解。
中企檢測認證網提供iso體系認證機構查詢，檢驗檢測、認證認可、資質資格、計量校準、知識產權貫標一站式行業企業服務平臺。中企檢測認證網為檢測行業相關檢驗、檢測、認證、計量、校準機構，儀器設備、耗材、配件、試劑、標準品供應商，法規咨詢、標準服務、實驗室軟件提供商提供包括品牌宣傳、產品展示、技術交流、新品推薦等全方位推廣服務。這個問題就給大家解答到這里了，如還需要了解更多專業性問題可以撥打中企檢測認證網在線客服13550333441。為您提供全面檢測、認證、商標、專利、知識產權、版權法律法規知識資訊，包括商標注冊、食品檢測、第三方檢測機構、網絡信息技術檢測、環境檢測、管理體系認證、服務體系認證、產品認證、版權登記、專利申請、知識產權、檢測法、認證標準等信息，中企檢測認證網為檢測認證商標專利從業者提供多種檢測、認證、知識產權、版權、商標、專利的轉讓代理查詢法律法規，咨詢輔導等知識。
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