企業(yè)的經(jīng)營管理離不開兩件事：提升營業(yè)額，降低成本。按理說，營業(yè)額越高，企業(yè)的利潤率也會越大。事實上，“大而不盈利”的企業(yè)大有存在，根源在于成本的失控。企業(yè)要在日益激烈的市場競爭中謀求經(jīng)濟利益，必須精打細算，做好成本控制。
如何進行成本控制?本文從4個方面給你啟迪成本控制的思路，希望你結(jié)合企業(yè)實際找到降低成本有效的途徑和方法。
1.以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)打破靠感覺做管理的習(xí)慣
成本控制的第一步，用數(shù)據(jù)進行成本結(jié)構(gòu)的分析。一個工廠的成本，包含管理費用、運營費用、財務(wù)費用、研發(fā)費用、成本(生產(chǎn)原料)費用等。我們要用具體的數(shù)據(jù)，將這些成本費用進行量化呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)是呈現(xiàn)事實的量化標準，只有量化標準出來以后，我們才知道成本控制的主要方向在哪里。
比如，核算出人工產(chǎn)值比、材料產(chǎn)值比、研發(fā)費用產(chǎn)值比、營銷費用產(chǎn)值比等。每一家企業(yè)可根據(jù)企業(yè)具體的情況，有側(cè)重點地進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，分析出企業(yè)核心的成本來源于哪方面，為后續(xù)的成本控制提供方向和目標，有的放矢。否則，我們的成本控制就會掉入憑感覺，靠經(jīng)驗，喊口號的形式主義當中。
2.以流程為基礎(chǔ)打破以部門職能為導(dǎo)向的工作習(xí)慣
很多工廠的管理結(jié)構(gòu)是金字塔式的。每一個工廠是一個大的金字塔，每一個部門，是一個小的金字塔。層層金字塔式的管理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了工廠組織效率低下，形成部門堡壘、部門墻。
我們來回顧一下企業(yè)里部門和部門之間溝通反饋問題時的一個場景：生產(chǎn)部的領(lǐng)料員發(fā)現(xiàn)了物料有問題，根據(jù)職能結(jié)構(gòu)，物料員跟班組長反饋，班組長跟主管反饋，主管跟車間經(jīng)理反饋，車間經(jīng)理再跟PMC部的經(jīng)理反饋。至此，問題完成了自下而上的反饋和橫向部門的反饋。緊接著，展開新一輪自上而下的信息傳達，PMC經(jīng)理傳達至計劃主管，計劃主管再找到物控，物控部再找到倉庫主管，最后找到了發(fā)料員頭上。
你看，領(lǐng)料員跟發(fā)料員簡單的一個溝通，結(jié)果我們要在各個金字塔的底端，慢慢往上走，走了之后，再由金字塔的頂端進行溝通，溝通了以后再往金字塔的底端進行傳達，造成了組織的低效。
在工廠里面，我們會發(fā)現(xiàn)，高層之間碰頭溝通，共同商討的問題很容易被快速落地。反而，越是到基層，越是到一線的問題，由于反映的渠道、層級越來越多，導(dǎo)致信息加工的渠道也變多，對信息的傳達造成了很大的障礙。解決問題的周期，變得非常得長。
所以，我們要以流程為基礎(chǔ)，打破以部門職能為導(dǎo)向。因為流程鏈接的是崗位，而不是部門。比如，當領(lǐng)料員發(fā)現(xiàn)物料問題的時候，可以直接跟倉庫的發(fā)料員反饋，反饋的方式可以通過責任追究、溝通協(xié)調(diào)等，我們通過流程的方式把它規(guī)定好。如此一來，各個層級中“員字輩”的員工有相互溝通的渠道，并賦予他們管事的權(quán)限。只有這樣，我們才能夠提高組織效率，才能夠打破部門墻。組織效率提高了，某種意義上講，也降低了組織的運作成本。
其實我們很多工廠里面的高成本，高在哪里?不是高在固定的材料成本，研發(fā)費用成本，營銷成本或固定資產(chǎn)成本上面，因為這些成本都是有邊際的。
比如，我們廠房的租金，我們后勤管理的費用，它相對是比較穩(wěn)定的。但我們更重要的成本是解決問題的成本。因為管理結(jié)構(gòu)和流程的原因，導(dǎo)致問題越來越多，解決的時間周期越來越長，企業(yè)的整體運作成本自然而然就越高了。
3.以組織目標為基礎(chǔ)打破以控制為宗旨的工作習(xí)慣
有了成本的數(shù)據(jù)指標和精細化管控的流程后，我們要設(shè)定每一個單位的組織目標，這里主要指成本目標。只有樹立了、明確了每一個單位的組織目標，才能夠激發(fā)各個單位的人員的活力。
如果成本目標，只停留在高層，不落實到中層和基層是沒有用的。有的企業(yè)高層天天開會，老板三令五申“一定要降低成本!”幾年過去了，成本不降反升。
一個工廠，一個企業(yè)的成本，一定來自于企業(yè)的每一個人，只有每一個人都有成本意識，每一個人都把組織的成本目標記在心上，并落實在每一天的工作行動上，才有可能持續(xù)地降低企業(yè)的成本。
比如，把企業(yè)的成本指標分解成各個部門的管理指標和員工的考核指標，以此驅(qū)動中層、基層管理者和一線操作員工，讓大家朝著統(tǒng)一的組織目標而努力。
4.以責任為基礎(chǔ)打破以權(quán)力為中心的工作習(xí)慣
原來我們一談到成本控制，就會出現(xiàn)一個問題，都試圖用權(quán)力壓制的方式控制成本。總經(jīng)理壓給副總，副總壓給經(jīng)理，經(jīng)理壓給主管，主管壓給班組長，班組長壓給員工，你超了成本預(yù)算，就給你砍掉。
我們要以責任為基礎(chǔ)，我們不要想著去控制它，如果我們把每一個部門的成本管理的責任劃分好以后，再去進行管理，這時候的管理更是一種幫助，這是一個非常微妙的關(guān)系。如果你想著層層的控制，最后會發(fā)現(xiàn)成本控制，越來越不受控。
責任如何劃分?可以通過績效評估、考核、獨立核算等方式。
比如，我們進行獨立核算，我們把每一個部門，每一個單位，每一個班組，每一個機臺的成本都核算出來以后，員工、管理者，他們一定會由內(nèi)而外的、想方設(shè)法進行成本管理。因為每一分成本節(jié)約都關(guān)乎自己的收益。
結(jié)語：成本控制并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。每個企業(yè)應(yīng)該結(jié)合如下4個思路設(shè)計適合自己企業(yè)實際的成本管理方案：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，打破靠感覺做管理的習(xí)慣;以流程為基礎(chǔ)，打破以部門職能為導(dǎo)向的工作習(xí)慣;以組織目標為基礎(chǔ)，打破以控制為宗旨的工作習(xí)慣;以責任為基礎(chǔ)，打破以權(quán)力為中心的工作習(xí)慣。
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