流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎。企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。
一個企業中不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。
一般認為，流程管理（processmanagement），是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
近幾年來，無論政府還是企業都開始關注各職能部門的辦公效率，并逐步實現了職能域的局部最優化。技術和組織結構的發展使得資金流、物流和生產效率大大提高，各種標準化辦公軟件(如文字編輯軟件、郵件、內部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而，面向職能域的局部優化使得各職能部門之間的協調成本隨著其自主權的增加而不斷提高。
為解決以上問題，早在20世紀80年代就出現了“業務流程再造”和“業務流程管理”等先進企業管理的理念。業務流程管理試圖以流程為中心，通過優化企業的組織結構、靈活易變的流程設計、面向客戶而非管理者的橫向流程管理體制等等一系列措施，來提高企業的運行效率、優化資源利用率、優化人員之間的協作關系，從而降低企業的運營成本、提高企業對客戶需求的響應速度，以爭取企業利潤的最大化。
20世紀70~80年代出現了柔性制造技術，各種加工中心使得生產不同規格的零件變得簡單易行，在同一條生產線上可以迅速的改變所生產的汽車的型號。可以說，人類對一條生產線的管理水平已經上升到一個前所未有的高度。對生產線的管理是企業管理的縮影。企業的業務流程管理就是要為企業建立一種柔性的業務流程，使得整個企業可以像一條生產線一樣，迅速的適應用戶的需求，整個企業生產運營過程能夠根據企業市場戰略的調整而迅速改變。
業務流程管理要處理好以下幾個問題：
1．設計良好的業務流程
2．參與者的職責
3．對流程的評價
業務流程的設計：
良好的業務流程設計是保證企業靈活運行的關鍵。清晰的定義業務流程之間的接口，可以降低業務之間的耦合度，使得對局部業務流程的改變不會對全局的流程產生災難性的后果。
對整個企業的業務流程進行建模是一個相當復雜而有挑戰性的工作，但是并不代表沒有方法可循。一般來說，建模需要處理好以下幾個方面：建立主要的業務流程與輔助的業務流程
主要的業務流程是由直接存在于企業的價值鏈條上的一系列活動及其之間的關系構成的。一般來說包含了采購、生產、銷售等活動。
輔助的業務流程是由為主要業務流程提供服務的一系列活動及其之間的關系構成的。一般來說包含了管理、后勤保障、財務等等活動。
建立業務流程之間的層次關系
業務流程之間的層次關系反應 業務建模由總體到部分、由宏觀到微觀的邏輯關系。這樣一個層次關系也符合人類的思維習慣，有利于企業業務模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業務流程的總體運行過程，然后對其中的每項活動進行細化，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程。
業務流程之間的層次關系一定程度上也反映了企業部門之間的層次關系。為使得所建立的業務流程能夠更順暢的運行，業務流程的改進與企業組織結構的優化是一個相互制約、相互促進的過程。
建立業務流程之間的合作關系
企業不同的業務流程之間以及構成總體的業務流程的各個子流程之間往往存在著形式多樣的合作關系。一個業務流程可以為其它的一個或多個并行的業務流程服務，也可能以其它的業務流程的執行為前提。可能某個業務流程是必須經過的，也可能在特定條件下是不必經過的。
在組織結構上，同級的多個部門往往會構成業務流程上的合作關系。
參與者的組織
通過分析生產線上的操作員，我們可以發現以下一些特點：
1．對操作員的組織要符合生產工藝的要求，要能夠隨著生產工藝的改變（可能是由于所加工的零件的型號不同所引起的）而改變；
2．同一個操作員所要處理的工作相同穩定。
企業業務流程管理中對參與者的組織要比生產線上對操作員的組織復雜的多。但是，為最終實現柔性業務流程的運行，以上兩點基本的要求仍然是必須的。除此這外 ，由于企業業務流程是比一條生產線的運行過程復雜的多的過程，因此，對流程的參與者也必然有著更高的要求。企業業務流程管理對參與者的要求歸納如下：
- 清晰的職責
- 良好的溝通意識與團隊意識
- 明確自己在由流程實例所形成的一個個“項目”中所擔當的角色
- 有效的管理考核參與者在縱向上所屬的職能部門與在橫向上所參與的“項目”之間的關系
- 建立面向流程的組織結構，實現人員的動態組合
對流程的評價
如同生產線上一次小的改進可能會對生產效率產生較大的提高一樣，對企業業務流程的改進也可能會產生非常大的影響。不同的是，對生產線的改造所產生的效果是“立竿見影”的，而對業務流程進行改造的效果就不太容易在短時間的看到效果。因此，對業務流程的分析與評價就顯得尤為重要。
對流程運行效益的分析
從企業投資者的角度來講，好的業務流程設計必然是能夠為企業帶來最高利潤的設計。因此，對業務流程的效益分析是評價業務流程的一個重要方面。從業務流程管理的角度分析企業的成本與收益對傳統的財務管理分析來說是一個挑戰。
從本質上說，基于業務流程管理的財務分析是一種多口徑的、動態的、全面的財務分析，而傳統的財務分析往往是單一口徑的、靜態的財務分析，只能反映企業運營過程中某一方面的財務狀況。
對流程靈活性的分析
前面也已提到，企業業務流程管理的目的是為企業打造一種靈活的、柔性的業務流程，能夠快速的適應企業戰略決策的變化，因此對流程靈活性的評價也顯得尤為重要。生產線上的靈活性往往來自于生產過程高度的自動化以及與之相適應的資源調度的高效率，改變作業流程僅僅需要重新設定控制程序。
與之類似，業務流程的靈活性也必須要解決業務流程管理的自動化（半自動化）以及資源調度對業務流程變化的快速響應能力的問題，因此必然要有業務流程自動化管理軟件的支持。
對流程運行效率的分析
時間指標是評價企業業務流程設計的基本指標。高效的業務流程要能夠在最短的時間產生最多的產出。通過分析企業在單位時間內對某種業務流程的最大處理次數（可稱之為企業的業務流程容量），即可估計出企業未來的產出會有多少。
對資源占用情況的分析
業務流程對人的占用情況是效益分析的一部分，但是，但是對業務流程參與者的工作情況進行分析仍然是有意義的。人不同于機器，人與人之間存在著個體的差異，通過分析比較業務流程對人力資源的占用情況，一定程度上即可反映出任務執行人的工作能力。
當然也可以分析出業務流程在哪個人力資源上存在瓶頸。對于大量存在一人多崗現象的企業中，對人力資源進行跨業務流程的分析就顯示的更為有意義。
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