昨天和幾個朋友吃飯，一個在某工廠已經做到質量總監的朋友怨聲載道：
今年因為各種原因公司業績下滑，各部門陸續開始裁員，可沒想到，自己團隊的績效在公司墊底，被裁人數也是各部門里最多的。
連領導也找到他說，你到底行不行?不能干就給我走人!
結果自己第二個月果然就被辭退了。
他說，這段待業的時間，自己一直在想，是不是自己已經到了帶團隊的天花板，職位上去了，能力卻沒跟上。
說到最后，他問了一句：
“管著幾十號人，不僅沒帶他們賺到什么錢，還和他們一起丟了工作，我配當這個領導嗎?”
一想到自己作為老大，不僅沒辦法給下屬爭取到更好的資源、收入和發展機會，反而自己也陷入被裁的漩渦之中，他就特別苦惱，感覺自己就是一個失敗者。
01、狹路相逢智者取勝
每次市場動蕩，總有一批人要被淘汰出局，但也總有人能夠逆勢而上，帶領團隊爭取到更多的資源和條件，克服重重困難，做出令人刮目相看的成績。
這種能持續打勝仗、打硬仗的leader，都有一個特點：
懂得做正確的事(方向)，正確地做事(方法)。
但實際職場中的大多數管理者，恰恰會經常忽略這一點，導致管理過程路漏洞百出，自己累下屬也亂。
特別是今年，不少公司營收出現嚴重下滑，失去平臺的加持，讓一些管理者徹底暴露了短板：
只知道苦干，不懂如何向上管理，讓領導信任自己，給權力、給資源、給項目機會。
業績下滑卻找不到突破口，搞得團隊很累也做不出好結果，自己也看不到出路。
看到頻繁出現的裁員和離職，明知人心浮動，卻不知如何穩定軍心。
……
結果就是，這些管理者無法給到團隊正確的方向和方法，就只能一步步把好牌打爛：
對上，打不好領導牌：領導無法為你傾斜資源，反而讓你束手束腳。
對中，打不好業績牌：團隊帶不出業績，你的能力也備受質疑。
對下，打不好團隊牌：人心背離，人才留不住、招不到，只能帶著一群殘兵苦撐。
管不好領導，提升不了業績，更帶不好下屬，以至于把事情做得一團糟，陷入嚴重的自我懷疑。
在這種時候，想要讓管理能力從1到10.我更建議大家學習MTP管理(Management Training Program )，在方法、思維、工具三個方面修煉好管理的內功。
02、寧拿1次100分，也不湊交10次50分
今年4月份的時候，我和一位2年沒見的朋友約了喝茶，他中間說了一句話：
“我升到中層后，反而開始懷疑人生了......”
他是我之前工作中認識的，性格很隨和，是大家眼里典型的“老好人”。
升到中層之后，帶的團隊人數從5個人飆升到30+人，他就開始感到非常疲憊，想要放棄。
他和我大倒苦水：“這半年來，我就像一個壓力鍋，領導有業績壓力，我來扛;團隊出了問題，我來背鍋;別人有任何情緒，我都得照單全收。”
和上司1V1談話復盤之后，他發現問題所在：
比起之前，現在管著30多個人，需要兼顧和考量的事情多了2倍。
拿業績來說，如何和上司溝通項目情況，制定好目標和方向，在開始后又要如何去爭取資源，安排人手，管控進度，每個環節都要不斷在腦海里思考。
一件事兒做不做得成，要考慮理性的因素，比如市場環境，公司戰略，資源，還得考慮感性的因素，比如人性，情緒，人際關系，精力效率。
他要做的，不是那個指哪打哪的沖鋒隊長，不是那個四處救火的人，而是讓大家走在正確的方向上，去打一場場正確的仗。
他不斷提醒自己：如何帶領出一個高效能的團隊?就是我能讓大家獲得成長，提升認知和能力，收入也快速翻倍，讓每個人跟著我干，工作1年頂得上10年。
有一次，他看到其他部門的負責人分享了幾個復盤方法，才發現那些真正出色的管理者，通過對人效、成本、流程、結果進行多維度的復盤，最終把問題變成一個寶貴的學習機會。
他總結成一個公式：痛苦+復盤=每個人都能用十倍的速度成長。
學會用GRAI、ORID等復盤法后，他也發現了團隊的核心問題是工作效率低，流程不規范，導致無法產出更好的結果。
△ 他的團隊復盤、自檢清單
那段時間，他拉著每個下屬做1V1的復盤，從日常工作聊到學習成長，一點點去拆解每個人的核心問題，幫他們找到各自的優勢和方向，寧可交出1份100分的答卷，也不胡亂給出10份50分的答卷。
漸漸地，團隊低迷的氛圍一掃而光，大家的工作效率和業績也越來越高，他們也第一次發現，這份工作還有太多值得學習和琢磨的地方。
看著團隊的變化，他開始意識到，自己以前太小看管理這件事了，以至于連復盤都做不好，更別提高段位的管理手段。
03、水面夠寬
就相當于有了自己的護城河
當我把視野放寬，去看到更多優秀的人，看到更高的層次，看到百人團隊、千人團隊的負責人怎么做管理后，我發現：
1.每個人都是從黑暗無知的迷茫里跌跌撞撞走出來的
2.找到系統的方法，你能夠搭橋過河，少走一些彎路
你可能會說，沒人想孤軍奮戰，只是根本沒人教你具體怎么做。
那我還是建議：可以學習風變的MTP管理課，為你搭橋鋪路。
無論你未來要創業，要做自由職業者，還是要在職場上走向更高的管理層，管理都是你職業生涯必不可少的底層能力。
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