看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。
JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。
沒有看板，JIT是無法進行的。因此JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。
01、看板管理在生產現場運用時的關鍵性要素
1.看板管理的標準性
在我國歷史上曾有“ 中庸之道”學術理論之說: 中者, 天下之正道; 庸者, 天下之定理。中庸就是對標準( 也稱為度) 的正確把握和對各種關系的良好協調, 就是在平衡中尋求發展及追求標準的正確性。所謂道, 既是理念也是方法。引用“ 中庸之道”之說的看板管理在現場生產運用時須注意的方法及正確性稱之為看板管理的標準性。
好的方法不但能起到事半功倍的效果, 甚至會影響到產品的生產成本或員工的士氣等等。如對個別工藝生產較復雜、用文字表達又不易理解的標準或生產信息, 可采用在生產現場運用原樣( 樣品) 的方法, 讓員工在生產活動中及時對照與參考。對于一些簡單明了數字化的相關信息可采用板報公布的方式讓員工較易理解。同時標準的正確性也是看板管理的重要與關鍵因素。
2.看板管理的精細性
隨著社會分工的越來越細化, 在分工的基礎上精細化管理已逐步成為人們所追求的時尚之一，部分企業還把精細化管理做為企業文化的一個亮點來大力提倡?？窗骞芾碇苯用鎸ιa車間現場, 尤其要做好精細化工作, 要把標準及要求量化到每一名員工及每一個操作步驟上。
只有這樣生產車間看板管理才能起到良好的現場指導作用。
3.看板管理的時效性
我們在生活當中經常會遇到像遲到這種事情的發生，這有很多因素但是時間的合理運用占了很大一部分，所以時間觀念很重要，而看板管理在生產現場運用當中也必須有時效性。一要及時對生產現場有變化的內容進行標準修正, 以避免因標準跟不上生產而導致品質變異, 要做到標準指導生產而不是生產引導標準;二要及時進行看板內容及標準的替換, 以適應事物發展的過程性和遞進性, 并避免對現場一線的員工在思想上或工作上造成誤導。
4.看板管理的執行性
隨著現代管理理論的發展, 現在很多企業對車間看板管理這一方面很重視，尤其是執行能力?？窗骞芾碛忻鞔_的可執行性，看板管理制定了標準可用性, 其實問題的關鍵是能不能有效執行或是執行有沒有用，重點是執行時有沒有偏差和是否有持久性。要對標準的執行及時地進行查核發現標準出現偏差時及時地予以糾正，在眾多原因分析中一致認為,太多的管理者不能正確對待執行中的偏差及在事情上沒有長抓不懈、虎頭蛇尾,眾多管理者只是三分鐘熱度，三分鐘以后就不行了。要知道人的惰性和管理中的弱點為不持久性。對待執行中所出現的問題必要時還需制定相應的鞏固措施以強化所執行的效果及適應事物的發展和變化。
02、看板管理的六大規則
看板管理是為了有效管理作業現場而使用的工具，其目的是實現生產信息的快速傳達和各生產單元的信息共享，下面說一下看板管理的六個原則。
原則一：下工序就是客戶，不將不合格產品送往后工序
制造不合格產品，就是為不能賣出去的東西投入資本設備勞動力。這是浪費的極致與企業降低原價的目的背道而馳。
因此,一旦發現不合格產品，就不能再繼續生產，必須首先提出防止其再次發生的對策。
為了更徹底地實施上述消除不合格品的活動，“不將不合格產品送往后工序”是很重要的。其理由是制造了不合格產品的工序能立刻發現不合格產品的產生;若不合格產品原封不動地放置，后工序就要停止或者不合格產品積壓在本工序中，使工序的問題馬上明顯化，管理者就不得不一致制定防止再發生的對策。
因此,為了確切實施這個原則，一旦出現不合格產品，機器或者作業就要自動停止，在此便出現了自動化的理念。產品里萬一混入了不合格品，一定要及時更換掉，每個工序因不合格品導致的數量短缺一定優先補充。如果從供應商送來的物品中有不合格品，則必須以最短的時間補充上，這樣做很難但必須這樣，否則一個流生產是不能順暢進行的。不論是哪一個工序，如果不能保障100%的合格產品，那么看板管理自身就崩潰了。
原則二：由后工序來領取
第二個原則是在必需的時間，由后工序來領取必要數量的產品。在不需要的時候，制造非必需品供給后工序，將在許多方面都產生損失，例如讓作業者多余地加班工作、因多余的積壓庫存而發生的損失、還有雖然設備有余力但是因不了解它而增設新設備造成損失、因為不了解那些成為瓶徑的設備而不能采取對策以致耽誤時機……當然最大的損失還是因為制造了不需要的東西使得需要的東西不能生產。
第二個原則對于消除如上的損失極其重要。為了切實遵守這個原則，該如何去做呢?
這里有一個問題，如果遵守“不讓不合格產品流入后工序”的第一原則，就能夠發現在本工序中出現的不合格產品。因而就沒有必要從其他方面得到信息，也能夠供給后工序所需品質的產品。與此相對后工序需要物品的時間和數量在自己的工序中是不能掌握的。也就是說前工序只有通過其他渠道才能了解上述信息。
因此，要改變“供給后工序”的觀點，而要求后工序在必要的時候僅以需要的數量為目標到前工序來領取，簡單的說是“由后工序領取”。將“供給”這一觀點轉換為“領取”，就能夠一舉找到解決疑難問題的方法了。這就固定了“由后工序來領取”的第二原則。
因此為了防止后工序任意地憑需要領取，有必要將原則具體化。
1.禁止沒有看板來取;
2.禁止領取超過看板數量的產品量;
3.一定要給現場物品安裝看板。
原則三：僅生產后工序領取的數量
作為第二個原則的延伸，出現的第三個原則是“僅生產后工序領取的數量”，它的重要性通過對第二個原則的研究已經能夠充分理解了。
當然還有一個條件就是把自己工序的庫存抑制在最小限度，為此要遵循如下的做法：
1.禁止生產超過看板數量的產品量;
2.按照看板的順序進行生產。
遵守了這樣的運用原則，第三個原則才能發揮它的效力。更重要的是由于遵守了第二和第三個原則，所有的生產工序將發揮一種如同被一條傳送帶連接的效果也就是說實現了同期化。當考慮到傳送帶的引入會對作業標準化和降低成本發揮怎樣的偉大力量時，我們就能夠充分理解同期化所具有的非比尋常的意義了。
原則四：平均化生產
為了遵守原則三即“僅生產后工序領取的數量”，必須管理好設備和人員，讓所有的工序能在必要的時間僅生產必要數量的產品。這個時候如果后工序的領取時間和數量都很零散的話，前期工序就必須在人工和設備上有余力，越是前工序就越需要余力。
可是不言而喻，我們決不能就這樣認為。若您真覺得上面的說法有道理，認為沒有更多余力的前工序，如果想應對后工序就必須再拿出多余時間先行生產的話，那就與第三個原則“僅生產后工序領取的數量”相違背，所以必須消除這種看法。
原則五：看板管理是進行微調的手段
看板功能之一是“自動指示裝置是對作業者的作業指示信息”。因而采用看板管理的時候不需要另外提供如工作計劃表或搬運計劃表這樣的信息，僅用看板作為生產和搬運指示的信息，作業者只依賴于看板進行作業。因此生產的平均化尤其重要?？窗逯荒軕獙ιa的微調，它是作為微調的手段而被應用的并且只有這樣才能夠發揮其強大的力量。
原則六：使各工序穩定化、合理化
為了實現既保證對后期工序的供給，又盡量低成本制造的目的，我們熟悉了第四個原則平均化生產，但是不要忘了，這里還有第六個原則：使各工序穩定化合理化。通過研究第一個原則“不向后工序輸送不合格產品”，我們理解了自動化的重要性。但是這個不合格的意義不限于不合格零件，如果把它擴展到不合格作業這個層面，那么第六個原則就更容易理解了。
所謂的不合格作業是因為沒有充分進行作業的標準化合理化，在作業方法和作業時間上產生了浪費和不合理，進而關系到不合格零件的產生。如果不消除這樣的不良現象，即使能保證對后工序的供給，也不能盡量低成本生產。通過向工序穩定化、合理化的努力，必須努力實現自動化，“生產平均化”也因為有了這樣的內涵才能充分發揮它的價值。
遵守以上六個原則中的任何一個，都必須要付出很大的努力?？墒侨绻蛔袷剡@樣的原則，即使引入看板管理也決不會發揮它的效果，不能夠推進降低原價的活動。只要看到看板管理作為推進降低成本的現場管理工具的效用，那無論怎樣的困難都要克服，遵守原則也是必須的。
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