做大做強，是每一個企業家的天然欲求。不少企業在追求做大做強的過程中，卻陷入一種盲目地為“大”而大的誤區，妄圖一口吃成胖子， 最終欲速而不達， 反倒把企業給做垮了。不想把自己做死，企業要學會做小、做慢、做專。
01、將企業做“小”
韋爾奇在領導GE的過程中深深體會到大公司的各項弊端，如管理層級過多、反應遲緩、“圈子”文化橫行、效率低下……他非常羨慕那些規模較小但反應靈活，緊貼市場的公司，他總覺得這些企業將來一定能夠成為市場上的獲勝者。他意識到應該讓GE也變成與那些小公司一樣靈活的企業，于是發掘了很多全新的管理理念，包括“數一數二”、“無邊界”和“群策群力”等，使得GE具備了小企業的靈活性。這也是GE百年不倒的秘訣。
將企業做大，當然有好處，大企業猶如一艘大船，抗風險能力極強，但卻又因機構臃腫，效率極低，最終會阻礙企業的生存發展。而小企業恰恰相反，獨具靈活性、決定性和強烈的求知及發展欲望。靈活性決定著企業的效率，因此，無論企業的規模如何，都應該保持小企業所特有的高度靈活性。
02、將企業做“專”
正所謂術業有專攻，一個人一生如果能做好一件事，那也是很了不起的，企業亦是如此。做“專”與我們所說的“工匠精神”一脈相承，當今時代從來都不缺少努力做事的人，缺乏的是一種專注的“工匠精神”，做企業亦是如此，缺的是你企業10年、20年、30年一直專注你熟悉的領域，精益求精，成為百年企業。
在德國，沒有哪家企業是一夜暴富的，迅速成為全球焦點的。他們往往專注于某個領域或某項產品，他們有很多“小公司”、“慢公司”，漸漸成為擁有百年以上歷史、高度注重產品質量和價值的世界著名公司。
曾經在一次記者招待會上，一位記者問彼得·馮·西門子：“為什么只有8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”這位西門子公司的總裁是這樣回答他的：“這靠的是我們德國人的工作態度，是對每個生產技術細節的重視，我們德國的企業員工承擔著要生產一流產品的義務，要提供良好售后服務的義務。”
當時那位記者反問：“企業的最終目標不就是利潤的最大化嗎？”西門子總裁回答道，“不，我們德國人有自己的經濟學。我們僅追求兩點：一、生產過程的和諧與安全；二、高科技產品的實用性。這才是企業生產的靈魂。企業運作不僅僅是為了經濟利益，事實上，遵守企業道德、精益求精制造產品，做“專”更是我們德國企業與生俱來的天職和義務。”
再舉一個國內的例子，樂視網。最近十幾年，互聯網平臺企業是商業舞臺的絕對主角，他們長袖善舞，攻城略地，談笑間從一個領域殺入另一個領域，從一個市場攻到另一個市場，讓很多人感慨：不知道這些企業未來的邊界到底在哪?
確實如此，就拿樂視網來說，先是超級電視，接著超級手機，然后轟轟烈烈開啟造車夢。普通消費者來說，是無法知道這家企業的未來邊界到底在哪?第一感覺是“不專注”。
2015年，樂視推出超級手機;2016年，超級汽車正式亮相，樂視生態全面落地美國……可以看到，樂視采取的是包抄戰略，以電視平臺為根基，以內容為媒介，構建了一個更為龐大的、橫跨三大終端的生態系統。但是，這個轟轟烈烈的戰役沒有成功。樂視在電視平臺還未長大時，就選擇平臺包抄戰略，折戟在所難免。這就是我們說的你在自己還“不專”的情況下就試圖一口吃成個大胖子，后果可想而知。
將企業做強的愿望，促使不少企業盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的條件，很多企業并不具備，因此走向失敗。因此，企業應該要做專，集中精力、集中資源做自己最擅長的業務，保持核心競爭力，在專注的領域做到極致，成為真正的強者。
03、將企業做“慢”
原科龍集團董事長顧雛軍在2001年成功入主科龍后，還沒把科龍經營好，就急不可耐地利用科龍這個平臺，以“十鍋九蓋”的方式向銀行貸款，在三年不到時間里收購了亞星客車、襄樊軸承、美菱電器等多家上市公司，造成資金異常緊張，最終被政府有關部門以挪用資金罪、虛增資金罪等罪名判處10年徒刑，辛苦打造的格林柯爾系短時間內灰飛煙滅，讓人唏噓不已。
很多企業不顧自身資源短缺，一味地追求速度，致使各種各樣的問題不斷出現，最后外部環境的一點點變化成了壓死企業的最后一根稻草。因此，
把企業做小、做慢、做專，并不是說企業不發展，不去做大做強，而是在激烈的競爭中，保持企業的靈活性，控制好速度，專注做自己最擅長的領域，成為真正的強者！
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