一、關于MRP的問題
關于MRP，是起源于1965的一種供應鏈計劃理論，由Oliver wight(S&OP與IBP發明人)，Joe Olicky（訂貨點發明人），Georger Plossl（MRPII發明人）。 實現需求與物料供給資源的平衡。 在50多年的發展中，其內核一直未發生根本性的變化。（然而奇怪的是....很多剛開始信息化的企業，卻很難用好MRP.....）
隨著時代發展，MRP逐漸難以適應當前的時代，產生大量的問題
例如下面的狀況
如果將企業各產品的庫存狀況分為綠色完美optimal（剛剛好），黃色危險warnning，（多或少），紅色Too Much/Little(過多/過少）。Chad提出了BiModal雙模態的庫存狀況，大部分產品的庫存都長期處于兩個峰尖，要么過多，要么過少，只有少數是處于中間剛好的狀態。
這樣就引發了三個問題：
+ 庫存狀況糟糕（過多導致呆滯）
+ 服務水平狀況糟糕（過少導致交付差）
+ 大量浪費（加急補貨與額外運維）
Chad認為產生這些問題的原因是因為...50多年過去了，時代不一樣了
這個叫做New Normal 新常態，并做了1965年與2013年的外部環境對比:
沒想到外國人也說新常態，一直以為是國產原裝理論...
簡單來說，就是類似VUCA一樣，外部需求變化波動，供應市場也風起云涌，一切都是不可預知不可預測的........(想想公司慘不忍睹的預測準確率）
二、關于Flow
對于新時代，應該怎么辦吶？
Chad搬出了MRP發明人Plossl法則，
開始瘋狂吹一個詞【Flow】（不是Rap里那個Flow）
說企業里財務，市場，采購，生產，質量目標都是Flow
咋翻譯吶？ Flow 加快流動！
錢流動快，現金周轉率高。
貨物流動快，庫存周轉率高
信息流動快，需求響應高
所以企業啥都得流動快，.....
Chad搬出了一堆名人站臺，說都是為了Flow
Lean大野耐一，Sigma戴明，TOC高德拉特
Mass Production福特 Operation Management 泰勒（沒有斯威夫特..）Management Accounting的唐納森布朗（發明杜邦分析法）
Flow流動是企業的根本，所以物流信息流資金流都在快速運轉
但與此同時，Bullwhip 牛鞭效應的危害巨大.....
供應鏈像根鞭子，客戶抓著鞭子頭輕輕一抖，0.3厘米的波動，隨著供應鏈傳遞，在鞭子尾巴上就掀起10米高的驚濤駭浪........
然后這鞭子就抽在了搞供應鏈人的身上。Chad說這不行，要有新辦法，叫Decoupling解耦，（其實也是老辦法，搞緩沖庫存嘛.....）
注意component與Sub-assembler之間的那個三色庫存
就像是海邊的防浪堤，可以抗擊海浪的沖擊（漲潮還是挺嚇人的）
再回來看MRP，左邊那個MRP就是三國曹操的連鎖鐵船......
一旦一個船失火，就火燒連營，禍及央池.....
響應慢，則庫存堆積，響應快，則疲于奔命.....
而右邊，每個關鍵料件或半成品或存儲點都做了緩沖庫存.....
起到了防浪堤 的作用，無論需求端怎么波動，對后段凈需求都不會有太大幅度影響
這就是DDMRP第一個核心理論【Strategy Decoupling】戰略解耦點.....
三、關于DDMRP理論提出
上一篇說道MRP這個60年代老古董不適合現在時代，但是現在依然有著廣泛的運用。Chad將最常用的兩套計劃體系進行對比Lean與MRP，
MRP這種中心化大腦決策，與Lean這種去中心化的流程銜接看板拉動有著顯著差別（不太了解的觀眾，可以看著圖自行想象下） 。
以下個人理解
MRP中心化計劃，一般每周運行一次，進行供需平衡，將待采購PO，待生產WO信息同步給所有給采購，生產，計劃，訂單。每次運行后所有計劃都會根據最新狀況進行大幅度調整。
Lean去中心化計劃，是基于設定的流程與步調速率，從下游按客戶需求向上游進行信息拉動，信息不是一次性同步的，而 是實時逐級傳遞到位（注：傳遞的周期很長，其實同步性是比較差，尤其在工序較長，比如PCB、LCD等半導體行業，工藝布局明顯，回流眾多、Qtime嚴重的場景，JIT方式基本不適應）。
這兩個長久以來，有點像是兩個門派，一個代表Pull拉動派，一個代表Push推動派，好壞、應用場景、成效，就像哈姆雷特....一萬個人有一萬種解讀。這也是管理類概念的通病......
需要注意的是，調度（注：記住，是調度而不是計劃）三大體系是Lean，MRP與TOC，為什么不提TOC？？？
提這倆個 是為了批判，因為創始人Chad以前是Gadratt（TOC創始人）的弟子，就是要用TOC理論改造MRP），所以就不會把TOC拿出來批判了。
接下來，就是談MRP與Lean這兩兄弟的缺陷，注意這里批判的方法論,用的是TOC的沖突圖.........哈哈
以下是個人理解：
Lean是實時執行層，甚至可以到時分秒級別，這里掛個看板，5月24日早上8:30:00需要A零件100個到達1號車間T設備線邊庫。
MRP是較宏觀些的計劃層，基本是到天，可以計算出全局結果，5月24日需要有A零件100個入庫。（對，MRP不光時間模糊些，位置也不會那么精確，所以系統庫存看著有，現場就是找不到，這樣的狀況可不少見，呵呵）
1 MRP缺陷：物料間強依賴關系，導致全局變化全局混亂...
Lean是靠Kanban看板驅動，每個所有決策是獨立進行
MRP是靠計算規則全局驅動，物料間依賴關系極強
客戶來一張緊急訂單，全局計算后，所有在執行訂單都受到影響
采購跟著瘋了，生產瘋了，計劃瘋了，物流瘋了......
2 Lean的缺陷：需求變化后無法全局同步計劃，需要逐級傳遞，有滯后性
Lean是下游給上游計劃，這個鏈條很長，如果需求頻繁變化，從版本1,2,3，4，下游變成4了，中間還在按2執行，最上游還在按1執行....
說完了傳統理論的危害，就輪到主角閃亮登場了
chad融合了MRP，DRP，Lean，TOC，Six Sigma，Innovation發明了這個
并不只是隨便說說....是真的這么做了，后面會展開
Chad說關于DDMRP是什么，就要看他不是什么！
—DDMRP不是全部MTO按單生產（ 但也是最好的MTO方案）
—DDMRP不是堆庫存 （上一篇很容易認為是堆庫存，雖然的確堆了）
—DDMRP不是簡單拉動計劃（很容易認為是需求拉動，雖然拉了）
此地無銀三百兩，隔壁王二不曾偷，大概就是這感覺
最后的最后，Chad提到DDMRP不是....
隨時隨地根據實時需求信號感知，然后實時變更所有計劃形成自適應拉動
額...感覺這是IOT，AI，RPA 吹起來的理想供應鏈世界
自適應，自感知，自優化，自學習，自決策 供應鏈計劃
很殘酷的被嘲諷了.....
（說起來，這個實現了，就是采購/生產/物流的末日....而這樣的末日我一直在經歷..........)
DDMRP五大步驟，Position這個就是上一篇戰略解耦，不過沒提詳細做法。
————
DDMRP這個理論體系是DD理論一部分，不知道跟Gartner的DDVN需求驅動價值鏈是不是一回事，感覺顯著的...........不是一回事（Gartner這種概念驅動的咨詢。。。)
DDMRP管理怎么生成Supply order（很廣泛，可以是調撥單，生產訂單，補貨單，采購單....總之是供應計劃的執行）
DDS 需求驅動的排程，不知道啥玩意，準備后面研究下，由于TOC是排程理論的尚方寶劍，嚴重懷疑就是包裝后TOC，Finite control point不會就是瓶頸換個說法把......哈哈
DDE需求驅動的執行，基本可以打包票，就是TOC的內容升級，已經很清楚的寫了Buffer management 緩沖管理.....
+++++++++++
美國生產與庫存控制協會（APICS：American Production and Inventory Control Society）對物料需求計劃的定義：物料需求計劃就是依據主生產計劃（MPS）、物料清單、庫存記錄和已訂未交定單等資料，經由計算而得到各種相關需求（Dependent demand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。
其主要內容包括客戶需求管理、產品生產計劃、原材料計劃以及庫存記錄。其中客戶需求管理包括客戶訂單管理及銷售預測，將實際的客戶訂單數與科學的客戶需求預測相結合即能得出客戶需要什么以及需求多少。
物料需求計劃（MRP）是一種推式體系，根據預測和客戶訂單安排生產計劃。因此，MRP基于天生不精確的預測建立計劃，“推動”物料經過生產流程。也就是說，傳統MRP方法依靠物料運動經過功能導向的工作中心或生產線（而非精益單元），這種方法是為最大化效率和大批量生產來降低單位成本而設計。計劃、調度并管理生產以滿足實際和預測的需求組合。生產訂單出自主生產計劃（MPS）然后經由MRP計劃出的訂單被“推”向工廠車間及庫存。
1. 需求的相關性：在流通企業中，各種需求往往是獨立的。而在生產系統中，需求具有相關性。例如，根據訂單確定了所需產品的數量之后，由新產品結構文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數量，這種根據邏輯關系推算出來的物料數量稱為相關需求。不但品種數量有相關性，需求時間與生產工藝過程的決定也是相關的。
2. 需求的確定性：MRP的需求都是根據主產進度計劃、產品結構文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數量和需求時間都有嚴格要求，不可改變。
3. 計劃的復雜性：MRP要根據主產品的生產計劃、產品結構文件、庫存文件、生產時間和采購時間，把主產品的所有零部件需要數量、時間、先后關系等準確計算出來。當產品結構復雜，零部件數量特別多時，其計算工作量非常龐大，人力根本不能勝任，必須依靠計算機實施這項工程。
制訂物料需求計劃前就必須具備以下的基本數據：
第一項數據是主生產計劃，它指明在某一計劃時間段內應生產出的各種產品和備件，它是物料需求計劃制訂的一個最重要的數據來源。
第二項數據是物料清單(BOM)，它指明了物料之間的結構關系，以及每種物料需求的數量，它是物料需求計劃系統中最為基礎的數據。
第三項數據是庫存記錄，它把每個物料品目的現有庫存量和計劃接受量的實際狀態反映出來。
第四項數據是提前期，決定著每種物料何時開工、何時完工。
應該說，這四項數據都是至關重要、缺一不可的。缺少其中任何一項或任何一項中的數據不完整，物料需求計劃的制訂都將是不準確的。因此，在制訂物料需求計劃之前，這四項數據都必須先完整地建立好，而且保證是絕對可靠的、可執行的數據。
一般來說，物料需求計劃的制訂是遵照先通過主生產計劃導出有關物料的需求量與需求時間，然后，再根據物料的提前期確定投產或訂貨時間的計算思路。其基本計算步驟如下：
1.計算物料的毛需求量。即根據主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。
2.凈需求量計算。即根據毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量。
3.批量計算。即由相關計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管采用何種批量規則或不采用批量規則，凈 需求量計算后都應該表明有否批量要求。
4.安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。即由相關計劃人員來規劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。
5.下達計劃訂單。即指通過以上計算后，根據提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認后，才能開始正式下達計劃訂單。
6.再一次計算。物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數據，生成的是全新的物料需求計劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發生變化時，才相應地更新物料需求計劃有關部分的記錄。這兩種生成方式都有實際應用的案例，至于選擇哪一種要看企業實際的條件和狀況。
中企檢測認證網提供iso體系認證機構查詢，檢驗檢測、認證認可、資質資格、計量校準、知識產權貫標一站式行業企業服務平臺。中企檢測認證網為檢測行業相關檢驗、檢測、認證、計量、校準機構，儀器設備、耗材、配件、試劑、標準品供應商，法規咨詢、標準服務、實驗室軟件提供商提供包括品牌宣傳、產品展示、技術交流、新品推薦等全方位推廣服務。這個問題就給大家解答到這里了，如還需要了解更多專業性問題可以撥打中企檢測認證網在線客服13550333441。為您提供全面檢測、認證、商標、專利、知識產權、版權法律法規知識資訊，包括商標注冊、食品檢測、第三方檢測機構、網絡信息技術檢測、環境檢測、管理體系認證、服務體系認證、產品認證、版權登記、專利申請、知識產權、檢測法、認證標準等信息，中企檢測認證網為檢測認證商標專利從業者提供多種檢測、認證、知識產權、版權、商標、專利的轉讓代理查詢法律法規，咨詢輔導等知識。
本文內容整合網站：百度百科、搜狗百科、360百科、知乎、市場監督總局
免責聲明：本文部分內容根據網絡信息整理，文章版權歸原作者所有。向原作者致敬！發布旨在積善利他，如涉及作品內容、版權和其它問題，請跟我們聯系刪除并致歉！
