企業隨著業務的不斷發展和管理升級，積累形成了較為完備的規章制度和企業標準。同時，企業在自身需求以及相關方的要求下，先后建立了質量、環境、職業安全健康等多管理體系，而這些體系一般都策劃建立了各自的管理文件，運用過程管理和風險控制的方法，開展實施、檢查、改進等工作，在各專業管理工作中發揮了重要作用。
雖然各管理體系按照專業分別建設，但仍有許多共同要素，在實際工作中就出現了交叉重復、協同不夠、表述不一等問題。一方面是各體系文件之間以及與企業規章制度之間出現了不同程度的交叉重復，甚至矛盾沖突，并且各體系相互累加形成大量的記錄表單，導致需要填報的信息內容重復、口徑不一、途徑各異，增加了工作量和工作的復雜程度;另一方面是由于文件種類多，內容重復矛盾，要求不統一，導致基層員工無所適從，從而不按規定操作的現象增加，加劇了體系建設與業務實施的“兩層皮”問題，嚴重影響了制度執行和管理效果。
這些問題在管理體系發展完善過程中經常出現，不僅影響了企業管理效率，還增加了企業管理成本，對企業的管理提升形成障礙。開展管理體系融合就是要解決多體系并存中的突出問題，使員工嚴格、標準地執行制度規范，投入更多的精力去關注生產、關注技術革新和管理創新，從而提高工作質量和工作效率，助力企業高質量發展。
多管理體系融合實施原則
業務為核心，制度為根基
企業規章制度和管理體系的建設要圍繞主要業務管理活動開展，其目的就是要提高公司業務的運行質量和效率，增強核心業務的風險控制和防范能力。在體系融合策劃階段，要全面分析本企業的各項業務活動，從業務需求出發提出業務對管理體系融合的建設要求，使體系融合緊緊圍繞業務運行而開展，避免脫離公司業務實際。
企業經營多年已積累形成了較為完善的管理類和操作類制度規范，這些制度來源于企業生產實踐，明確了部門和崗位的職責權限，確定了企業生產經營管理活動的各項規范，是企業長期實踐經驗的積累，也是企業文化的具體呈現。管理體系更多地強調過程管理，提供了企業管理控制的指引，主要體現出管理思維和方法的先進性，并不包含實質性的制度文件，而是要求企業根據業務開展的實際情況來制定相應的制度規范。因此，多管理體系融合要以制度建設為根本，將制度內容與體系方法結合起來，融合形成統一的綜合性管理體系，一方面將業務的運行情況和控制要求體現在制度規定中，形成系統、完善、科學的制度規范，也就是體系文件;另一方面建立健全體系的運行和管理機制，使體系中的制度規范能夠真正落到實處，并不斷持續更新和完善。
力求實效，穩步提升
管理體系融合并不是各專業管理體系機械地合并，也不能單純地理解為文件整合，而是要強化公司整體風險管控能力，提高整體管控效果。通過體系融合，要切實解決制度與體系文件并存帶來的弊端，使企業業務流程更加優化，產品質量明顯提高，各專業管理職能發揮得更加順暢，生產作業活動也更加規范和高效，企業管理水平得到提升。因此，在體系融合過程中，企業要對業務管理進行優化完善，以企業主要業務的運作需求為導向，關注各層級業務運行中存在的效率和風險問題，發現和解決業務流程中存在的銜接問題，切實優化完善企業的業務流程，提高管理的科學性。
強化執行，持續優化
前文提及的體系融合要圍繞業務去完善制度、提高質量，這是體系執行的前提和基礎。企業一旦“有章可循”以后，“有章必循、執章必嚴、違章必究”就是關鍵。企業在完成體系文件融合后，要組織好體系試運行。企業各項業務的開展都要以融合管理體系作為唯一的制度依據，要確立“一切執行按照文件要求”的思想，增加文件和執行過程的切合度，通過不斷磨合，不斷改進，解決體系建設與業務運行“兩層皮”的問題。
多管理體系融合實施方案
現狀調研
體系融合工作是一項系統性的工作，涉及公司的方方面面，從各部門抽調核心骨干人員成立項目是最有效的方法，既能在項目實施前保證融合工作的進度和質量，又能在體系試運行階段對于融合體系的實施、問題獲取以及持續改進工作給予強有力的支撐。
項目組在實地調研前要形成調研計劃，充分考慮不影響各部門正常業務開展、協調部門人員的時間，保證其領導以及主要業務人員能夠參與現場調研訪談，在保證調研質量的同時也要把握融合工作的整體進度。各部門訪談前要形成有針對性的調研提綱，并提前下發至各部門主管領導，從而有效地提高每次訪談的效率。
訪談過程中對此次體系融合工作的內容及意義進行宣貫，利用現場訪談時間對各部門當前工作的業務流程進行梳理，從中尋找各部門工作職責劃分不明確、業務界面劃分不清晰等問題。同時，認真聽取各單位對此次體系融合管理提出的意見和建議，將其作為后續分公司的體系管理工作建設重要的參考依據，確保每次訪談結束后，形成部門能力架構初稿、部門職責初稿以及部門問題清單成果。
訪談相關人員，了解部門業務內容、部門職責、崗位設置及主要風險，梳理業務界面、明確職責分工;辨識業務管理活動及過程;共同梳理業務能力(含業務流程)、需要編寫的管理制度等。
明確融合后體系文件架構
融合后的管理體系文件架構可以借鑒ISO管理體系文件總體架構，融合原有各管理體系的要素，以公司現有規章制度內容為基本遵循，形成一套統一的以體系手冊、程序文件和作業文件構成的體系文件，實現對業務活動的全面覆蓋，為各項業務的規范運行奠定制度基礎。
體系手冊是反映企業整體情況和綜合管理體系基本內容的總綱性文件，統領整個管理體系，其內容應融合以前各專業管理體系手冊的內容，滿足各專業管理的實質要求。
融合后的程序文件是手冊的明細化，是企業各業務領域各項管理類和操作類制度規范的集合，以企業原管理類規章制度為基本遵循，融合原各管理體系的相關程序文件，用以規范企業經營管理行為。
作業文件或操作規范是明確生產作業內容、要求和步驟的技術操作類文件，其內容融合了操作類規章制度和原各管理體系的作業文件，主要包括操作規程、作業規范、應急處置程序和企業技術標準等內容。
確立企業整體業務能力框架
通過全面分析公司各部門所有的業務活動，明確體系對業務的覆蓋范圍，對各項業務活動的工作范圍、業務流程、職責權限、相互關系進行研究和描述，對各項業務細化分解，形成各單位的業務能力框架，最后匯總形成公司業務能力框架。
業務能力架構是企業業務能力的藍圖，展現了企業為實現戰略目標而開展的所有業務活動的內容，要能體現出業務內容描述完備、相關關系銜接清楚的特征。企業在進行融合管理體系要素框架設計的同時，要全面分析本單位所有的業務活動，明確體系對業務的覆蓋范圍，展示業務對體系內容的需求情況。業務能力分析時要對各項業務活動的工作范圍、業務流程、職責權限、相互關系進行研究和描述，各項業務要予以細化分解、清晰定位，形成本企業的業務能力架構。
梳理現有體系，搭建融合后管理體系要素框架
首先要組織分析企業現有各體系的整體情況，對體系文件的種類數量、體系的實際運行效果、體系的成績和不足進行梳理，為體系融合提供全面客觀的基礎數據。在此基礎上，對各體系相互之間進行比較，找出各體系共同的要求、重復交叉的內容、彼此差異的部分。企業要根據梳理分析的情況，確定體系融合的范圍和內容，將現有各管理體系納入融合范圍。
企業要組織研究各管理體系的標準示范，吃透各體系建設的實質要求，分析各管理要素的內涵，按照“合并同類要素、保留差異要素”的原則，形成體系要素融合清單，最終確定本單位綜合管理體系的要素框架;綜合管理體系的要素框架應開放和包容，能綜合涵蓋各專業管理體系的要求，同時也納入企業的優秀管理經驗和后續發展預期;要在企業內部充分討論確認要素是否完備，層級是否合理，業務是否全面，是否滿足體系管理的要求，同時也要保證要素框架能滿足內部管理和外部認證的雙重需要。
明確并編寫體系融合文件
要全面收集整理本企業現行的規章制度、企業標準、業務流程，各管理體系的管理手冊、程序文件和作業文件等規范性文件。首先，分析現有各類文件的總體情況，識別適用和不適用的文件，比較文件之間重復交叉、前后不一的項目;其次，對照業務能力框架，檢查每個業務活動是否有制度文件予以規范，查找缺漏;再次，對照融合管理體系要素框架，檢查每個管理要素是否有業務支撐和制度保障。在此基礎上，明確融合管理體系手冊的編制內容，形成管理制度、操作規范的融合清單，為體系文件的具體融合確定任務目標。
在確定體系文件融合清單的過程中，除了強調業務全面覆蓋，還應注重文件的簡化優化和銜接配套。簡化體系文件的層次，對同一文件層次，要從業務整體規范的角度合并相關文件內容，適當減少文件數量，糾正體系文件總量偏大、結構零散的問題，減少體系文件之間的相互引用、交叉重復。
融合體系文件運行保障
企業按照確定體系文件融合清單編寫文件完成后，為了保證融合文件的實施效果，企業要組織融合體系文件的宣貫，同時運用多種手段深入開展體系培訓。崗位員工要按照體系文件規定流程、要求和權限，規范開展工作，認真填寫記錄表單。
工作的檢查督促是保證體系落實的重要手段。企業組織開展各類檢查、測試工作，要加強統籌協調，能夠多專業聯合開展的就一起組織，不能聯合開展的也要盡量避免重復。各類檢查要把融合管理體系作為企業統一的制度依據，以此確定相應的檢查標準，避免檢查標準不統一帶來的沖突。
要明確歸口管理部門、業務職能部門和生產運行部門在融合管理體系運行中的責任和權限，同時要建立完善體系運行的考核獎懲機制，并將體系建設和實施情況納入考核，必要時與業績考核、員工獎懲進行掛鉤，多管齊下，在短時間內使各級員工充分適應并形成新的管理思維。同時，建立高效便捷的反饋渠道，充分吸納試運行階段對融合體系的合理化建議，進而持續改進、不斷優化，提升企業管理成效。
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