客戶投訴怎么處理，8D報告怎么寫，在利益、謊言與真實交織錯亂的質量案件處理過程中，質量人該以何種方式立足?
客戶投訴怎么處理，8D報告怎么寫，在利益、謊言與真實交織錯亂的質量案件處理過程中，質量人該以何種方式立足?羅里吧嗦幾千字的PPT不如直接拿一個案子說活，2023年已經結束，將最近寫的一個案例分享給大家，權且當做對2023年的告別儀式。
案例里包含了整個案子的處理全過程，終端用戶、客戶以及供應商的立場、思維考量，5Why分析手法，以及質量部門在案子中的角色，阿冬只是講述案例，各方的對與錯，留給您來評判。
事件背景：
2023年3月份，C公司供給B公司的發動機配件WT-49(空氣傳輸系統)在整車廠售后處發現泄漏異常，初步發現5臺，后續增加至184臺，經分析發現WT-49塑膠件有開裂，塑膠件詳見附件圖示。
整車廠：A公司;
發動機組裝廠：B公司
WT-49供應商：C公司
本案處理跨時：8個月
C公司最終賠償：315000元
原因分析(真實原因/隱瞞的真相，這個最終并未告知客戶)：
Why?塑膠件開裂
Why?產品強度不足
Why?注塑成形過程中使用了過量的回收料(客戶禁止使用)
Why?平時回收料的使用是有規定比例的，源于長期沒有發生過強度問題，所以越用越多
Why?公司高層以利益為上，質量管理屬于“彈性管理風格”(只要客戶不投訴，什么都敢做)
扯皮階段(3-4月)：
剛開始市場上只發生了5臺不良品的時候，客戶并未意識到這個案子很嚴重，客戶只要求C公司出具對應批次的產品的4M變化點以及相關分析報告，C公司雖然明知道是回收料的原因，但源于自身利益的考慮，回復客戶說是客戶端產品組裝受外力導致，也就是說這個開裂是客戶原因導致的，而自身的4M沒有任何變化，產品強度也是合格的;
因為不良件數只有5臺，客戶方SQE也是為了完成工作，所以就轉手把C公司的報告書轉發給終端客戶，而終端客戶也未提出質疑，就這樣又過了1個月時間。
備注：C公司對該款產品的強度有進行日常測量，但數據基本上是造假。
問題惡化階段(5月)
在5月份的時候，市場上突然出現大批量開裂不良，不良數量在半個月時間增加至20臺，并且在月尾達到約184臺。
這個時候，無論是終端客戶，還是客戶B公司，都是壓力非常大的，客戶B公司總經理要求直接對WT-49塑膠件進行分析，直到這個時候，客戶B公司的品質部才開始將不良樣品(從在庫單品中抽取幾個沒組裝過的)發送第三方進行強度試驗，最終測出產品整體強度處于下限，個別產品強度超出規格值，客戶出示了第三方強度報告給C公司，C公司無奈最終只能承認產品質量出了問題;
不良品圍堵階段(6月)
事情發展到這個地步，是什么原因導致的開裂不良已經不是很重要，客戶只想知道，這個問題涉及面有多廣?C公司如何承擔并最小化所有損失?市場上的產品要不要召回?為了保險，客戶B公司的高層在1周內出差到C公司4次，品質、技術、采購的高管幾乎是住在了C公司。經過幾輪會談，C公司說是成形設備溫度傳感器失效，炮筒溫度偏高，導致炮筒內樹脂發生分解，產品強度下降，并且拍胸脯保證說此次異常僅涉及到2023年1至3月份的出貨品，其他月份無異常。
而C公司實際的情況是，從2023年1月開始，回收料的使用比例從15%增加到25%，這個比例增加是經過C公司多部門評審并且總經理承認的，所以C公司敢肯定，不良批次僅限1月份之后的，只是報告給客戶的內容是編造的而已。
基于以上，臨時處置方案為：客戶B公司的成品、半成品，只要涉及到隱患批次的，全數拆機、退貨給C公司，C公司的在庫全數報廢，而出貨到市場上的產品，則等問題發生的時候，C公司承擔所有費用，這個案子最終還是沒有發生大批量整車召回，因為無論是供應商C公司，還是客戶B公司，甚至是整車廠A公司，都是抱著只要能瞞著就繼續瞞著，以售后維修、配件更換來應付消費者，畢竟，單個的消費者很難知道他的汽車出了跟其他車主一樣的問題。
8D報告回復
雖然客戶基本上接受了C公司的解釋，是炮筒的溫度傳感器失效導致的炮筒溫度異常，進而導致樹脂分解，產品強度下降，但要解釋清楚為什么從1月份開始溫度傳感器失效?為什么不良不是100%?為什么C公司的強度測試都是合格的?那還真不是一件容易的事情，因為這個發生原因從一開始就是編的，“一個謊言一旦開始，就需要無數個謊言去彌補”，對于質量人而言，這句話尤其感同身受!
發生原因：
Why?產品開裂不良
Why?產品強度下降，在使用過程中受外力時發生開裂
Why?產品在成形過程中樹脂發生分解，強度下降
Why?成形機的炮筒溫度異常，溫度偏高，導致樹脂分解
Why?成形機的炮筒溫度傳感器失效，導致溫度異常
Why?溫度傳感器為每半年點檢一次，所以傳感器異常未能及時發現(上次點檢為2023年12月底)
Why?溫度傳感器的點檢管理方法不完善
發生對策：完善溫度傳感器的點檢頻度，從每半年一次變更為每日一次(依據是當天生產的產品不可能當天在客戶及整車廠使用，發現異常的時候可以立即追溯，不對客戶及整車廠造成影響)。
(品質部加班加點補充過往傳感器點檢表、相關人員“導演”應對客戶追問方法、銷毀所有回收料使用證據，此處省略萬字不提。)
流出原因：
Why?開裂不良品流至客戶端
Why?開裂不良發生在組裝過程，公司內部僅對產品進行強度測試，強度測試合格
Why?此次產品強度不良屬于個別不良，強度測試是抽測，導致不良未能及時發現
Why?抽測數據未形成趨勢管理，1月份以來的強度數據明顯惡化，但未能引起檢查注意
Why?檢查方法不完善
流出對策：對產品強度數據進行控制圖管理，追加對產品強度的趨勢監控。
(品質部辛辛苦苦“造出”最近一個月的強度試驗保留樣品和強度測試數據，此處同樣省略萬字不提。)
質量索賠階段
在案件的收尾階段，客戶B公司發行了《質量索賠單》，包括市場退回的返修費用、B公司的停線費用、拆機費用以及管理費用等，合計379300元,。C公司在接到《質量索賠單》之后，又對不良實物進行了核對，發現B公司部分不良數量有誤，并且部分拆機原因并非跟C公司的產品相關，所以最終費用又消減了64300元，最終以C公司賠償客戶315000元結案。
案件影響
本案結案之后，C公司在WT-49塑膠件中回收料的使用比例又調回了案發前的15%，雖然客戶要求是禁用的，雖然客戶一旦發現會導致大額的金額索賠，但這相對于產品長年累月使用回收料所獲得的利益而言，簡直是九牛一毛，只是本案結案之后，C公司的品質部出具了一紙聲明，要求對于B客戶的WT-49產品，回收料的使用比例嚴禁超出15%，并獲取了C公司總經理的簽字。
而客戶B公司的品質部，則源于終端客戶的壓力，對B公司所有的供應商展開了為期一年的炮筒溫度傳感器點檢隱患排查，并將本案以年度大案要案的形式展開給所有的供應商，希望所有的供應商引以為戒，加強溫度傳感器的管理。
回答1
jacd (威望:1213) (江蘇 蘇州) 機械制造 工程師 - 供應商質量管理,為中華品質之崛起而學習
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《評論家季刊》說：“資本逃避動亂和紛爭，它的本性是膽怯的。這是真的，但還不是全部真理。資本害怕沒有利潤或利潤太少，就象自然界害怕真空一樣。一旦有適當的利潤，資本就膽大起來。如果有10%的利潤，它就保證到處被使用;有20%的利潤，它就活躍起來;有50%的利潤，它就鋌而走險;為了100%的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險。如果動亂和紛爭能帶來利潤，它就會鼓勵動亂和紛爭。走私和販賣奴隸就是證明。”(托·約·登寧《工聯和罷工》1860年倫敦版第35、36頁)
回料添加問題在塑膠行業就是如此。我聽聞一些知名的日本客戶為了控制供應商不加回料，要求每批多出來的水口回料，自己定期親自派人去拉走。
從供應商角度，一個悲催的品質人，到底是和客戶說出實情失去工作好，還是響應總經理號召隱瞞實情編撰8D報告好。
從客戶SQE角度，到底是明知道問題在哪里，睜一只眼閉一只眼好?還是深挖掘，大張旗鼓地把供應商搞掉為好?
沒有清晰完善的組織流程制度，強大的重視品質，開誠布公的公司文化，以上永遠都可能是負面答案。
想想我如果是三鹿奶粉公司的一個小小的質檢員，假設我知道，但我敢說三聚氰胺是從哪里出來的嗎?
很多知名日本公司的數據造假亦是如此。
這個問題是一個公司的董事長和股東們應該考慮的。
如果作為公司的中高層經理，特別是品質經理，不希望你沉淪，也不希望你成為海瑞，希望你能巧妙地向上管理成功。
回答2
sutie (威望:43) (安徽 馬鞍山) 機械制造 經理 - IATF16949 SPC FMEA MSA 供...
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注塑，鑄造行業用回爐料這都是行業公開的秘密，只不過多少而已。
這幾年國內制造行業，成本控制方法都都翻著花的來。
很多時候，產品價格都明顯低于原材料成本價格了，明顯不合理，但是只要價格便宜就會買。
豈不知，羊毛出在羊身上，沒有合理利潤，只是一味追求低價格，最后就是供應商造假，然后只能是害人害己。
回答3
W5A5B5 (威望:21) (廣東 東莞) 電子制造 主管
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1、‘C公司實際的情況是，從2023年1月開始，回收料的使用比例從15%增加到25%，這個比例增加是經過C公司多部門評審并且總經理承認的’沒有經過可靠性驗證的變更，C公司總經理也敢審批，這點賠償算是小的。
2、“為了保險，客戶B公司的高層在1周內出差到C公司4次，品質、技術、采購的高管幾乎是住在了C公司。”B公司的人員也只是走過程或者說根本就不了解這個產品，這么大的案例居然不進行現場再現驗證，人家說什么就是什么。
3、招那么多人不考慮制程為什么會產生那么多的回收料或從別處收回來的回收料如何改進才能達到標準的要求，而是直接給總經理壓力修改添加標準，公司的生存道路即將不遠矣。
回答4
HQWei (威望:2) (浙江 紹興) 機械制造 經理 - 我們的思想創造我們的生活,我們話語表現我們的思想...
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如果產品有合理的利潤率，C公司總經理不至于敢在這么重大的變更上簽字審批。
汽車供應商鏈上，每年的VA/VE提案，然后逼迫降價，十幾年下來，成本逼近了售價，有時也不得已而為之。
另外，要夸句冬兄的邏輯性。
回答5
youyouuuuu (威望:271) (內蒙古 ) 汽車制造相關 員工 - 打球
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1.首先作者對問題描述的很清晰了，但看了之后也覺得當時從問題發生、問題重復發生、分析問題、再分析問題、最終索賠等時間跨度大，同時令幾個公司的相關部門相關工程師相關高層到底層都浸入其中，總而言之問題從開始到結束這個過程是何等驚心動魄;現在問題結束了，你能靜下心來梳理可見你是想分享下個中思考，讓大家來參與，來分享參與之后的感受，個人是極其欣賞你的這種做法的;
2.談下個人看法：
(1)處理問題要有邏輯思路即我們常說的套路，8D及5WHY都是我們解決問題的邏輯思維工具，這個首先要具備;否則，你不具備問題分析的邏輯雷思路，你處理這個問題的過程就是混亂不堪的;所以你們按5WHY及8D的邏輯來分析問題，我是較為認可的;
(2)其次，建立問題分析邏輯如8D及5WHY基礎之上的，就是對這個故障件的制程及產品本身要懂。熟悉這個產品都有哪些設計要求及性能要求，熟悉這個故障件的設計要及性能要求是如何檢測出來的，這個檢測的頻次是多少?這個設計要求及性能要求是如何制造出來的，即這個故障件制程的人機料法環測要熟悉，熟悉到要懂的層面;并且更深一層次，若能從懂的層面要到通過失效模式來能分析出具體問題點在哪，這就是專業工程師的能力水平了;
通過你的描述，你們對這故障件產品的人機料法環測這個過程不是很懂，加之這個問題較為復雜，但換而言之也就是你們無專業工程師;若不熟悉制程，就會被廠家的問題分析報告所迷惑，不知道其個中問題分析的邏輯錯在哪;這也是你們為什么被供方所編的問題分析報告不斷給騙了及這個問題拖延那么久才處理的根本所在;永遠不要過于信任于供方，要把主控權掌握在你們手里，否則處理類似的質量問題就很被動了;
(3)通過你提供的這個案例，給我們搞SQE提了一個醒呀，涉及到性能的失效問題處理要慎重;個人有幾點疑問，想問下作者：
A.3月份發生的5起故障件，當時SQE有沒有組織公司內部的工程師如質量、技術乃至工藝、還有供方工程師當著故障件的面一起分析過了沒有;主要想問的是問題有沒有相關方參與分析而不是只靠你一個SQE參與聯系供方，導致屆時出現問題了你SQE可能要背鍋了?其次3月份發現了5起，廠家也給了分析報告，當時因故障件少，就默認此事應該到此結束了，那你們上層的領導也是同意的這樣處理嗎?這里強調的是問題已知會領導，不要因屆時故障件問題重復發生且故障件發生數上升，領導前面不知導致領導把責任推諉給你;
B.故障件給了供方帶回去分析了嗎?這里強調的是問題分析要有“尸體”即實物，而不是憑空想象;
C.5月份時故障件問題發生數上升，你們把這個不良品拿到第三方檢測強度?那3月份為什么不檢，不檢是因為這個檢測費用高導致你們沒檢嗎?還是當時你作為一個SQE不知道如何檢也不知道有哪個第三方機構可以檢而未檢嗎?
這里考慮的是你們公司SQE歸屬部門每年部門預算應該有一個第三方的檢測費用的預算嗎?便于對一些你們負責的產品的故障件性能進行檢測;
D.通過第三方檢測才證明了強度低導致的這個問題，那強度低可能與很多原因相關?為什么主要原因是回收料的問題?如何知道回收料添加多的?是供方主動反饋的?還是你們有相應專家后知后覺發現的?
回答6
浪漫小夜曲 (威望:135) (浙江 杭州) 電氣或能源 總監
還是流程有問題：變更經過B公司確認了嗎?把變更信息提前傳達到B公司了嗎?你們內部確認有什么用?以客戶為導向，你以為是說說的嗎?不尊重變更流程就要付出相應的代價，多少血的教訓還少嗎。
回答7
yijiayige (威望:599) (江蘇 蘇州) 機械制造 經理 - 工作經驗超過15年，熟悉絕大多數質量相關管理和技...
我做過10年鑄造也做過一段時間注塑，回爐料雖然有一定遺傳性，但并不能一位否定。通過充足驗證來調整比例，才是重要的。
整個事情中存在的核心是管理問題，而不是技術問題
回答8
spirit2020 (威望:48) (安徽 蕪湖) 汽車制造相關
這個案例寫的真好，從中都能看到各個公司的影子。
公司都還是在質量和成本之間去取平衡，沒有問題之前，成本導向會占上風，發生問題之后，質量導向會暫時壓制。
但是長期來看，大多數公司還是會選擇成本導向的，雖然這里面也會涉及到風險評估，質量成本核算，品牌價值概念，但是這些畢竟沒有直接的利潤來的直接。
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